97精品视频在线观,日韩人妻超碰中文字幕,久强久射XXXXX

基于與眾多內容集成商共同建立的互聯(lián)網視頻廣告分成模式(TVC)，迅雷得以與集成商分享某個或某幾個影視產品的視頻廣告收入。這種收入的出現(xiàn)對于集成商來說也是一個創(chuàng)新。成立于2003年的迅雷公司最初定位于為全球互聯(lián)網提供最好的多媒體下載服務，其研發(fā)的旗艦產品迅雷軟件，很快就成為中國互聯(lián)網最流行的基礎應用服務軟件之一。伴隨著中國互聯(lián)網寬帶的普及，迅雷又很快憑借“簡單、高速”的下載體驗，成為了用戶心中“高速下載”的代名詞。從2003年到2005年，迅雷公司完成了消費者品牌認知確立的第一個階段，即將“高速下載”與“迅雷”建立了雙向關聯(lián)。截至2008年7月，迅雷軟件已經發(fā)展了近3億的下載用戶，實現(xiàn)了近九成的用戶市場到達率和近七成的下載市場占有率，從而建立起了穩(wěn)定和強大的用戶基礎。作為一個僅用三年時間就成長為僅次于騰訊QQ的國內第二大客戶端軟件的互聯(lián)網公司，迅雷一直以來都在思索一個問題，即如何將龐大的用戶資源轉化為全新的盈利模式？如果僅是專注于作為一款下載工具，用戶粘性和忠誠度都不會太高，同時，迅雷的主要盈利模式，展示廣告，在客戶端軟件上的增長空間也相對有限。因此，迅雷需要在商業(yè)模式上實現(xiàn)突圍。自2006年6月以來，迅雷陸續(xù)推出了“迅雷在線”、“狗狗搜索”、“迅雷看看”等產品，開始了向娛樂多媒體內容發(fā)行平臺的轉型。其中，“迅雷在線”的定位是做一個下載資源門戶，目的是借此打造一個以下載為紐帶的社區(qū)，推出以提供下載資源為主的迅雷博客。同時，迅雷通過推動網游運營的業(yè)務，建立起了越來越完備的虛擬貨幣支付體系，支持網銀、手機、充值卡、固話等多種在線支付手段。而迅雷社區(qū)延伸的下載搜索，則使迅雷順理成章地介入了競價排名業(yè)務。另外，2006年8月起，迅雷又斥資數(shù)千萬，率先在互聯(lián)網上購買并發(fā)行了國產動漫大片《魔比斯環(huán)》、《明明》、《導火線》、《黃石的孩子》等一系列的國產(含港臺)大片，以拓寬其內容來源。但從單純提供下載工具的軟件企業(yè)，轉型為一個娛樂多媒體內容的發(fā)行平臺，迅雷將必然選擇參與解決互聯(lián)網內容版權的問題。盡管在下載領域已經建立了牢固的市場優(yōu)勢，但在如何對待產業(yè)鏈上游的內容源方面，迅雷屢次遭遇到了麻煩。從2006年到2008年的三年轉型期里，在中國互聯(lián)網這個版權管理不規(guī)范的大環(huán)境中，迅雷不幸成為了一些人眼中為盜版電影內容獲取推波助瀾的助手，從而不斷被牽涉到一些權利人的訴訟當中，這些法律糾紛成為迅雷發(fā)展的阻力，同時也成為了迅雷不斷優(yōu)化其商業(yè)模式的動因。版權問題：堵還是疏？隨著網絡帶寬的提高和P2P、BT等技術的不斷改進，網絡傳輸長視頻的門檻已變得越來越低，稍有電腦知識基礎的人都可從網絡上下載到他們想看到的任何影視內容。而由于有強大的用戶需求做基礎，網絡盜版的傳播效率與增長速度也正在迅速提高，甚至步步緊追傳統(tǒng)意義上的物理盜版。根據(jù)2006年5月美國電影協(xié)會(MPA)以及L.E.K公司的《電影盜版的成本》聯(lián)合報告，2005年全球電影產業(yè)因盜版損失數(shù)額達到182億美元，其中61.97億美元損失來自互聯(lián)網盜版。2005年，美國主要的電影公司全球盜版損失達到61億美元，其中38%的損失來自互聯(lián)網盜版。中國目前已經成為全球第一大互聯(lián)網市場，而視頻內容則是網絡文化消費的一股新生力量。然而，由于相關互聯(lián)網法律法規(guī)的不健全以及國內網站對版權問題的普遍忽視，視頻節(jié)目尤其是最具人氣的電影、電視等視頻，首當其沖成為了網絡盜版的重災區(qū)。大量視頻分享、播客及非法免費下載網站，堂而皇之地以各種名義和借口提供未經授權的電影視頻在線播放和下載服務。由此，大量互聯(lián)網用戶習慣了免費的模式，使具有商業(yè)價值的流量迅速貶值。同時，網絡盜版視頻(尤其是影視作品視頻)使得內容制片人、內容運營商和投資者及內容消費者的合法利益得不到保證，大量投資人處于虧損狀態(tài)，影響了中國互聯(lián)網影視發(fā)行行業(yè)的健康發(fā)展。造成這一現(xiàn)象的原因一方面是因為影視行業(yè)的發(fā)行產業(yè)鏈不完整，另一方面，則可以使人看到，問題的另一面可能是無限的商機。實際上，內容企業(yè)和渠道商對待版權問題的態(tài)度，即是堵還是疏，是強調通過包括法律手段在內的方法取締互聯(lián)網未經授權的內容的傳播，還是在侵權問題出現(xiàn)后，抱著疏導的態(tài)度嘗試與發(fā)生糾紛的企業(yè)尋找新的解決途徑，比如是否能夠通過其它盈利模式合作發(fā)行正版、免費的影視作品，是看待一個問題的兩種不同態(tài)度，而態(tài)度不同，結果也會截然不同。優(yōu)度與迅雷發(fā)生法律糾紛并最終成為戰(zhàn)略合作伙伴的案例，就能夠體現(xiàn)出這一思維轉換的價值。2006年底，優(yōu)度公司與有關公司簽下網絡合作協(xié)議，以60萬元取得電影《傷城》的網絡傳播權和收益權。根據(jù)協(xié)議，優(yōu)度公司在電影公映一個月后才有權讓影片在自己的網站上線，不料網絡上卻很快出現(xiàn)了很多侵權內容，而一些網民使用迅雷的搜索和下載工具獲得了該電影，從而引發(fā)了全國首例深度鏈接下載影視作品侵權案。2008年初，上海浦東新區(qū)法院一審判決迅雷公司賠償優(yōu)度公司經濟損失15萬元。迅雷公司不服提起上訴，隨后，訴訟雙方從對抗轉向合作，在二審中達成調解。但在2008年，優(yōu)度公司卻與九州夢網、捷報、網樂互聯(lián)等中國主流互聯(lián)網內容集成商一同與迅雷達成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，從以前的敵人變成伙伴，優(yōu)度態(tài)度的轉變體現(xiàn)出其由“堵”向“疏”思維的轉變。因為大家都逐漸意識到，知識產品可以免費復制的特性及成本收益的極度不對稱，讓“堵”成為一件注定花費大力氣卻難以收到成效的事情，而唯有合作，才有可能打通一條互聯(lián)網正版影視內容發(fā)行與盈利的可行之路。在盈利與正版之間一般來說，一部影視作品從誕生、發(fā)行到消費要經過上中下游三個環(huán)節(jié)。首先，在上游環(huán)節(jié)，存在內容制片人(制片商)、內容發(fā)行商、內容集成商以及內容提供商等角色。比如，保利博納、華誼兄弟等都是比較著名的內容發(fā)行商，一些大的電影公司是制片商，而發(fā)行商本身有時也兼為投資商。至于內容集成商，指的是那些有一定經驗和渠道，可以長時間獲取影視內容的企業(yè)。上游環(huán)節(jié)的通路模式是，內容制片商完成電影后給發(fā)行商發(fā)行，發(fā)行商一般有很多通道，包括傳統(tǒng)的院線通道、傳統(tǒng)的DVD通道以及給內容集成商的一些通道；而到了內容集成商的環(huán)節(jié)，它們又有很多更加細分的通道，包括分別對應酒店、機場、互聯(lián)網和網吧的通道。而目前主流的流入互聯(lián)網通道的產品有70%來自內容集成商，另外有30%是直接來自內容發(fā)行商。當影視產品到達內容渠道商這一中游環(huán)節(jié)，又通常會遇到三個主體：其一是YouTube、土豆、優(yōu)酷等視頻共享網站；其二是PPS、PPL等P2P直播流媒體；其三是迅雷這樣利用P2SP技術的VOD點播流媒體。P2SP和傳統(tǒng)理解的P2P、BT有本質的區(qū)別。迅雷使用的P2SP是不允許個人用戶做發(fā)布的，P2SP的本質是在數(shù)據(jù)傳輸上實現(xiàn)PC到服務器和PC的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)傳輸，而BT類型的P2P卻允許個人用戶做發(fā)布，致使大量侵權行為發(fā)生，而正是這一點讓權利人對P2P產生了極大的心理抵觸。第三個環(huán)節(jié)是終端用戶的環(huán)節(jié)，這些用戶消費著兩種內容：一類是正版內容，一類是非正版內容(盜版屬于版權不清晰)。其中，正版內容有可能是收費的，也有可能是免費的，且是提供服務的；而非正版內容一般來說是非清晰的，不提供服務的。雖然一部影視作品在互聯(lián)網上流通的過程中會途經這三個環(huán)節(jié)，但卻會遇到一個壁壘，即網絡用戶一般都有這樣一個概念：正版產品是清晰、需要付費的，而非正版產品是非清晰、沒有服務的。因此，如果終端用戶希望看到正版、免費的影視作品幾乎不太可能。但迅雷將這一問題做了一個轉換，即可以提供給用戶正版、可以消費得起、有增值服務的影視產品，并通過視頻廣告分成為內容提供商和自身帶來收益。而過去，影視內容集成商因為采購正版產品本身成本高昂，就注定產生收費銷售的思維，但在互聯(lián)網上收費的模式與互聯(lián)網本身自由傳播的精神相抵觸，而這一漏洞恰好給了盜版廠商極大的可乘之機。于是互聯(lián)網上的格局成為，一邊是付出高昂代價吆喝消費者付費收看正版內容的集成商，一邊是泛濫成災雖不清晰但符合互聯(lián)網存在價值的免費的盜版產品，這中間有一道巨大的鴻溝，而迅雷需要做的是，消除這一鴻溝，從堵盜版到疏正版，讓內容集成商盈利的需求與用戶消費正版的需求找到一個結合點。明確產業(yè)鏈各主體的角色要在盈利與正版之間找到一個平衡點，需要迅雷構建一種全新的商業(yè)模式，兼顧上游內容企業(yè)、中游渠道商及下游終端用戶的利益，而要做到這一點，迅雷首先需要做的是，進一步明確價值鏈各主體的優(yōu)勢與劣勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源整合。對于互聯(lián)網大部分正版影視內容來源的中錄、捷報、優(yōu)度等內容集成商來說，他們長期以來也處于一種困境之中。雖然它們在互聯(lián)網上有自己的傳統(tǒng)院線(SP)，但除了與電信合作或通過其它一些細分渠道盈利之外，在傳統(tǒng)院線往往難以盈利。最根本的原因是：一方面，這些網站不具備專業(yè)的技術支撐和成本控制能力；另一方面，其院線的用戶流量通常十分少；同時，由于長期經營正版產品，而收費模式在盜版肆虐的網絡環(huán)境下無法通行，也導致了內容集成商很難通過互聯(lián)網發(fā)行盈利。而定位于內容渠道商的迅雷恰好具備上述的優(yōu)勢及資源整合的能力。首先，迅雷具備強大的技術支撐能力，可以架構相對低成本的大規(guī)模用戶使用的平臺；其次，這種大規(guī)模的用戶平臺本身也構成了一種競爭優(yōu)勢，可以成為吸引廣告客戶的基礎。因此，迅雷基于這一優(yōu)劣勢的分析及為互聯(lián)網用戶提供正版產品的理念，架構出了一套創(chuàng)新的商業(yè)模式：一方面，內容集成商將豐富的影視內容資源提供給迅雷，這也可以使迅雷擺脫版權的困擾，不至于再因主動采購片源而與內容集成商產生競爭，實現(xiàn)了零采購和向真正終端發(fā)行渠道角色的轉變；另一方面，迅雷為內容集成商提供強大的后臺運營技術支撐和成本控制方面的服務，并為其帶去大規(guī)模的用戶流量。 “迅雷看看”就是一款實現(xiàn)這一創(chuàng)新商業(yè)模式的產品。在“迅雷看看”的平臺上，互聯(lián)網用戶可以看到包括優(yōu)度、捷報、九州夢網、網樂互聯(lián)等眾多內容提供商提供的影視視頻：同時，迅雷通過自身的銷售團隊基于這一網絡媒體的平臺優(yōu)勢，尋找合適的廣告客戶；而當用戶同意播放某個影視視頻時，迅雷會自動帶領其進入內容集成商的網站，用戶雖然看似是在迅雷的網站在線觀看影視節(jié)目，實質上則是早已被導入了中錄、優(yōu)度等集成商的網站。此外，迅雷還會為集成商提供實時的數(shù)據(jù)分析，讓其清晰地了解用戶如何消費產品以及廣告的成本收益情況。基于與眾多內容集成商共同建立的互聯(lián)網視頻廣告分成模式(TVC)，迅雷得以與集成商分享某個或某幾個影視產品的視頻廣告收入。這種收入的出現(xiàn)對于集成商來說也是一個創(chuàng)新，過去，因為它們固守高成本購片、收費發(fā)行的模式，導致盜版產品大量橫行，消費者反而被不知不覺地帶走了，他們最終在互聯(lián)網平臺很難盈利。但迅雷建立的盈利模式卻不僅實現(xiàn)了上游內容企業(yè)與中游渠道商的盈利問題，而且也最終使終端用戶看到了正版、可消費得起的影視產品。

※ ※ ※ 本文純屬【草莓緹艾摩】個人意見，與【鋼之家鋼鐵博客】立場無關.※ ※ ※

上一篇：三大利劍已出鞘后市或有更多政策組合拳

下一篇：沖力的能量:企業(yè)成功的秘訣在于創(chuàng)造并利用沖力

該日志尚無評論！