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　　任何時(shí)候，軍心穩(wěn)定都是第一位的：打勝仗時(shí)如此，遇到挫折更是如此。軍心不穩(wěn)，地動山搖。但如何才能穩(wěn)定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放軍的歷史上出現(xiàn)“軍心不穩(wěn)”現(xiàn)象的原因，大都是內(nèi)部思想不統(tǒng)一造成的。所以，解放軍在制度建設(shè)的設(shè)計(jì)上，就從“保證壞人不能做壞事，起碼做不了大的壞事” 方面入手。　　企業(yè)是人類從事經(jīng)濟(jì)活動的一種制度創(chuàng)造。這種制度突破了農(nóng)耕時(shí)代的“工場”、“作坊”式經(jīng)濟(jì)組織形式，使工業(yè)大生產(chǎn)成為可能，但工業(yè)化大生產(chǎn)，需要企業(yè)規(guī)模增大。企業(yè)沒有一定的規(guī)模則很難出效益，而沒有效率的企業(yè)又談何效益？適合企業(yè)規(guī)模增長，使企業(yè)在管理上有重要創(chuàng)新的關(guān)鍵是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。這種分離，形成了委托與代理、授權(quán)與被授權(quán)，甚至形成了一個(gè)新的社會階層：管理階層。　　這種結(jié)構(gòu)，必然會產(chǎn)生一個(gè)問題：信任。　　在中國企業(yè)20余年的發(fā)展中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者最擔(dān)心的，往往是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)中有“叛將”帶著“叛軍”“叛逃”企業(yè)，聯(lián)想、海爾、華為這些成功企業(yè)都出現(xiàn)過類似問題。　　美籍日裔學(xué)者福山在其具有影響的《信任》一書中剖析：華人企業(yè)之所以很難產(chǎn)生百年企業(yè)，之所以能產(chǎn)生世界級的財(cái)富個(gè)人但卻很難產(chǎn)生世界級的企業(yè)，原因是華人社會是個(gè)低信任度的社會。　　信任，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。　　在中國人的社會生活中，解放軍是個(gè)具有高信任度的組織。以我的體會，這種信任是靠建立一套行之有效的監(jiān)督、檢查制度來確立的。通過不斷地監(jiān)督、檢查，達(dá)到更高層次上的、全新意義上的信任。這種信任，體現(xiàn)在其成員不僅具有非常強(qiáng)的服從意識，而且也具有創(chuàng)造性完成任務(wù)的能力。20年前，我的中校軍官朋友傳授自己在部隊(duì)的升遷之道時(shí)，對我這個(gè)上尉軍官語重心長地說：要想取得領(lǐng)導(dǎo)和上級的信任，最好的辦法是請他們多來你的連隊(duì)檢查。確實(shí)，在解放軍中，越是受到賞識的部隊(duì)、干部，上級的督促、檢查也最多。這種督促和檢查，一方面能及時(shí)、不斷地修正下級的工作，另一方面也加強(qiáng)和密切了上下級之間的關(guān)系。　　這些年，我直接接觸了上百家中國本土企業(yè)和企業(yè)家。他們感到最大的困惑是人員的信任問題：不檢查，自己不放心；檢查，受檢查者感到不被信任。一方面，在老板信任員工和員工（包括高層管理者）信任企業(yè)方面，很難達(dá)到統(tǒng)一；另一方面，許多企業(yè)在不斷為“信任風(fēng)險(xiǎn)”買單。　　信任創(chuàng)造價(jià)值。　　可如何達(dá)到信任呢？一、“叛將”與“叛軍”：用人要“疑” 　　在解放軍近80年的歷史上，出現(xiàn)過高層領(lǐng)導(dǎo)人脫離、叛變這個(gè)組織的事情，但從沒有出現(xiàn)過“叛軍”。張國燾變節(jié)后，竟連自己的貼身警衛(wèi)也沒帶走；林彪是解放軍中的著名戰(zhàn)將、元帥，叛逃時(shí)他同樣也沒有能夠帶走自己的警衛(wèi)員。　　解放軍在制度建設(shè)上做到了能夠防止壞人做壞事、做大的壞事。政治委員制度在制度建設(shè)上是個(gè)創(chuàng)造，它能“防止壞人做壞事、做大的壞事”。　　1998年，我在歐洲。有朋友知道我曾在解放軍中服役23年，專門問我：“中國軍隊(duì)會不會出現(xiàn)嘩變？” 　　我明確告知：“不會！” 　　在解放軍中，各級的權(quán)力都是相對的，或者說，權(quán)力只在你占據(jù)這個(gè)位置時(shí)才有，并且，在這個(gè)位置上，也只有在你履行了這個(gè)組織的使命的時(shí)候才具有。　　絕對的權(quán)力在黨委會。重大問題，要表決通過；當(dāng)少數(shù)人意見被否決后，你可以保留意見，可以向上級申述，但要堅(jiān)決執(zhí)行已經(jīng)獲得通過的多數(shù)人意見，并且規(guī)定了事后報(bào)告制度，接受檢查。　　現(xiàn)代組織管理所依賴的通常不是單個(gè)管理者的知識和能力，而要更多地依賴管理群體，亦即管理組織�？梢赃@樣說，一個(gè)好的組織應(yīng)該是永動機(jī)。但由于現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的問題，企業(yè)的投資者、所有者經(jīng)常面臨的是“自己管理企業(yè)還是邀請職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)”兩難選擇的困擾。一般而言，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模，任何企業(yè)所有者都不可能僅僅依靠自己、家族的力量實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的全程管理。這就出現(xiàn)了“企業(yè)的代理與企業(yè)委托代理”問題。　　在“企業(yè)的代理與企業(yè)委托代理”中，經(jīng)常出現(xiàn)的是“叛將”與“叛軍”的問題。讓老企業(yè)所有者們困惑的是：出現(xiàn)一個(gè)叛將，往往還帶走一群兵。柳傳志的聯(lián)想、張瑞敏的海爾、任正非的華為、王石的萬科等等，中國早期成功的企業(yè)大多有過這樣的經(jīng)歷。　　許多人會問，在中國這片土壤上，為什么那些世界一流的跨國公司也經(jīng)常出現(xiàn)換將、“叛將”的事情，但少有能夠帶走“叛軍”的呢？中國第一代IT業(yè)名人吳士宏女士，曾帶著豪情離開微軟，并寫下了《逆風(fēng)飛揚(yáng)》一書。但據(jù)我所能了解到的信息，沒人跟著她出來。而且，吳的離開并沒有從根本上改變微軟在中國的戰(zhàn)略，微軟的業(yè)績也沒有因?yàn)閰堑碾x開而停止增長。　　保證所有權(quán)不丟失是企業(yè)投資者的根本目的。企業(yè)的根本目的是贏利，是完成使命。為著這個(gè)目標(biāo)，對一個(gè)組織來說，保證人員的忠誠與穩(wěn)定非常重要。　　跨國公司的組織構(gòu)建與中國軍隊(duì)的組織類似：董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理（CEO）分工負(fù)責(zé)制，與黨委會領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負(fù)責(zé)制在組織職能劃分上有異曲同工之妙。　　在遠(yuǎn)洋船舶上，最高權(quán)威是船長，船長有權(quán)臨機(jī)處置航行中出現(xiàn)的任何問題。我發(fā)現(xiàn)，無論是中國還是國外船舶，遠(yuǎn)洋船上永遠(yuǎn)有兩個(gè)最好的房間：一個(gè)是船長的；另一個(gè)則留給“船東”或者“船東代表”。船東代表負(fù)責(zé)對船長執(zhí)行船東意圖的行動實(shí)行監(jiān)督，保證船舶在航行中處于正確的航線，保證船舶不“嘩變”，保證監(jiān)督船舶資產(chǎn)的安全。　　好制度能造就好人，而不好的制度會使好人做壞事。制度并不是要改變?nèi)说谋拘裕且萌说睦罕拘匀ヒ龑?dǎo)他做有利于社會的事。制度的設(shè)計(jì)要順從人性，而不是改變?nèi)诵浴?　　17~18世紀(jì)，英國的許多犯人被流放到澳大利亞服刑，私營船主接受政府的委托承擔(dān)運(yùn)送犯人的任務(wù)。剛開始，英國政府按上船時(shí)犯人的人數(shù)給船主付費(fèi)。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運(yùn)輸途中犯人的死亡率因之最高時(shí)達(dá)到94％。后來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達(dá)澳大利亞下船的犯人人數(shù)付費(fèi)。結(jié)果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達(dá)目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生。犯人的死亡率最低降到1％。船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸�；�，后來又變得仁慈了呢?并非他們的本性有什么變化，而是規(guī)則的改變導(dǎo)致他們的行為發(fā)生了變化。　　有這樣一個(gè)故事。有三個(gè)人要分一塊金幣。如果由第一個(gè)人切金幣并且又先挑金幣，盡管你對切金幣的人進(jìn)行反復(fù)的道德思想教育，但結(jié)果很難確保他真的做到公平公正。這樣的例子我們已經(jīng)屢見不鮮：企業(yè)最大的盜賊，往往是企業(yè)內(nèi)部“失去了控制的人”。如果我們從制度上這樣規(guī)定，可以由你第一個(gè)切分金幣，但是必須讓其他兩人先挑。制度稍作一些調(diào)整，結(jié)果會怎樣?結(jié)果是：你再也不用對他進(jìn)行思想教育，你也不用給他作任何規(guī)定和指示，他自己會想方設(shè)法，運(yùn)用一切合理手段，慎之又慎乃至纖毫必較地去切分，盡量做到平均。因?yàn)橐坏┓值牟痪�，吃虧的將是他自己。這樣就從制度上保證了公正。　　故事的啟示在于：人是企業(yè)管理所有要素中唯一具有主觀能動性和創(chuàng)造性的因素，要想最大限度地激活人力資源鏈條，我們在制度設(shè)計(jì)上就應(yīng)充分考慮一個(gè)問題，即如何最大限度地調(diào)動并激活員工工作的主動性和創(chuàng)造性，如何將制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)與執(zhí)行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。這是任何管理者在制度創(chuàng)新中不能回避的課題，也是企業(yè)管理者在工作中必須面對，并且自始至終都將面對的課題。用20年時(shí)間打造出中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)公司的萬科董事長王石在談到他的用人哲學(xué)時(shí)，深有感觸地說，“用人要疑”。2004年，他對媒體說：用人要疑對企業(yè)很重要。所謂懷疑不是人對人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑�，F(xiàn)代西方企業(yè)制度，先假定人是要犯錯(cuò)誤的，于是就用制度來約束。萬科從創(chuàng)立到現(xiàn)在，不是自己有什么創(chuàng)新，而是參照西方的成功經(jīng)驗(yàn)建立起了自己企業(yè)的制度。比如，任何職位都一定有專門的定期或不定期的檢查，還有離職的檢查。起初，許多人都不習(xí)慣，說公司不信任人，但后來他們理解了，這不是不信任，而是以不講情面但卻公平的制度讓人少犯錯(cuò)誤。這也是萬科這些年很少犯錯(cuò)誤的原因之一。　　我們常常遇到這種情況，制定了很多制度，但在執(zhí)行中往往容易走形，其原因就是缺乏檢查。二、監(jiān)督與檢查：審計(jì)出來的信任　　信任的基礎(chǔ)，是信息的透明。在部隊(duì)中，一般來說，下級喜歡上級首長到自己部隊(duì)視察、走訪。首長來得越多越說明對該下級信任、喜歡。而這種出于信任的監(jiān)督和檢查，反過來也促進(jìn)了下級組織的工作，提高了下級組織的戰(zhàn)斗力。　　解放軍的督促與檢查形成了制度。部隊(duì)團(tuán)以上的司令部、政治部、聯(lián)勤部和裝備部四大機(jī)關(guān)，主要職責(zé)之一是對所屬部隊(duì)執(zhí)行命令、軍官履行職務(wù)進(jìn)行督促、檢查——軍中行話叫“下部隊(duì)”�！跋虏筷�(duì)”是首長、機(jī)關(guān)每年必須要進(jìn)行的重要工作，是衡量首長、機(jī)關(guān)作風(fēng)的標(biāo)準(zhǔn)。　　解放軍的督促和檢查，表現(xiàn)在對所有工作的落實(shí)上。做得好的部隊(duì)希望通過上級首長、機(jī)關(guān)的檢查，對工作有一個(gè)肯定；首長、機(jī)關(guān)也希望通過督促檢查，發(fā)現(xiàn)問題，為指導(dǎo)部隊(duì)改進(jìn)工作提供依據(jù)。　　一個(gè)好的、成功的企業(yè)，是靠督促檢查來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的控制的。　　美國通用電氣公司是由著名發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立、JP.摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在這個(gè)有30多萬員工、10多個(gè)業(yè)務(wù)單元，下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司中，企業(yè)的控制實(shí)際上是以審計(jì)來實(shí)現(xiàn)的。　　由于工作關(guān)系，這些年我曾專門研究通用的內(nèi)部審計(jì)問題。通用為其公司審計(jì)部門規(guī)定了即使在美國公司中也可算是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越賬本，深入業(yè)務(wù)。　　其內(nèi)部審計(jì)包括兩類：首先是下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門自己的審計(jì)，重點(diǎn)審查其自身經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計(jì)。總公司審計(jì)部門的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。通用電氣認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個(gè)關(guān)鍵問題必須解決：一個(gè)是共同接受的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則；另一個(gè)是雙重報(bào)告系統(tǒng)：每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報(bào)告，還要直接向總公司的財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告。　　他們以審計(jì)實(shí)行集團(tuán)控制。審計(jì)人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去研究可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個(gè)方面有無可改進(jìn)之處。他們對于風(fēng)險(xiǎn)大、一般利益也大的方面尤其注意。因?yàn)閱T工習(xí)慣在風(fēng)險(xiǎn)面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費(fèi)、不求進(jìn)取等種種弊端，而這些領(lǐng)域恰好為審計(jì)人員施展才華提供了大好機(jī)會。　　通用的經(jīng)驗(yàn)給人們帶來這樣的啟示：企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個(gè)既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神，又切實(shí)可行的辦法。　　美國通用是用審計(jì)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理者經(jīng)營管理過程的透明，再通過透明，把問題擺出來，從而實(shí)現(xiàn)了信任。　　一位著名企業(yè)的副總裁曾對我講：在企業(yè)內(nèi)部，凡是擺不到桌面上的事情，就有貓兒膩；而有貓兒膩的事情，對企業(yè)、對員工最終都不會有好處。　　審計(jì)使所有事情能夠擺到了桌面上。三、前敵委員會：有效授權(quán) 　　解放軍作為執(zhí)行特殊任務(wù)的武裝集團(tuán)，既要具有堅(jiān)定的服從與執(zhí)行能力、嚴(yán)格的命令，但在具體的實(shí)施過程中，又要具有一定的靈活性�！皩⒃谕猓兴皇堋�。戰(zhàn)場環(huán)境瞬息萬變，一線執(zhí)行指揮者要有臨機(jī)處置的能力和余地，只有這樣，在小的、具體方面，才能保證部隊(duì)能夠遂行作戰(zhàn)任務(wù)，并能夠取得戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役的勝利；在大的方面，才可以在戰(zhàn)略上保證部隊(duì)能夠絕對服從其創(chuàng)建者、指揮者中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)——這是解放軍制度建設(shè)的精髓。　　在解放軍中，委托與代理是時(shí)時(shí)的。凡是入伍的新兵，接受的第一項(xiàng)訓(xùn)練，是“服從命令、聽從指揮”。而這個(gè)命令與指揮的發(fā)出者是誰？班長。所以，具體到要首先聽班長的指揮。推而言之，班長聽誰的指揮？排長。依此類推，構(gòu)成層級代理。但僅此還不能完全解決信任問題。　　一位著名學(xué)者談到：中國“軍隊(duì)的平衡和控制，統(tǒng)一由中央軍委下面的總政治部負(fù)責(zé)，它掌管全軍黨的政治工作，是軍隊(duì)統(tǒng)一和執(zhí)行的保證”。　　在解放軍中，并不實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，而是委員會與首長分工負(fù)責(zé)制相結(jié)合的制度。這是支部建在連上的制度基礎(chǔ)。換句話說，軍隊(duì)中最高權(quán)力者不是首長，而要看“委員會”的授權(quán)。　　軍隊(duì)軍事和政工的最高領(lǐng)導(dǎo)同為該部隊(duì)的首長，但部隊(duì)不是首長說了算，而是委員會（同級或上級黨委會，支部委員會）說了算，這在實(shí)際上保證了“首長”必須帶領(lǐng)部屬能夠貫徹委員會的意圖；而委員會則是黨的意志在部隊(duì)的代表。這在組織制度設(shè)計(jì)上體現(xiàn)了：第一，是保證執(zhí)行，保證執(zhí)行正確的決策命令，保證黨的利益。第二，保證不讓壞人做壞事，起碼是做不了對組織“傷筋動骨”的壞事。　　1996年，中國要搞國慶天安門廣場聯(lián)歡。解放軍總政治部責(zé)成北京軍區(qū)負(fù)責(zé)牽頭駐北京部隊(duì)的總協(xié)調(diào)工作。我當(dāng)時(shí)在北京軍區(qū)具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作。在北京西山的第一次協(xié)調(diào)會上，駐京各兵種、各部隊(duì)紛紛提出了諸如兵員、物資等困難。負(fù)責(zé)的北京軍區(qū)一位副司令員聽完匯報(bào)后說：“按照總部要求，北京戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)對此次行動總牽頭協(xié)調(diào)。那么，我們要求，各個(gè)部隊(duì)要按規(guī)定要求、規(guī)定時(shí)間，到達(dá)規(guī)定地點(diǎn)，完成規(guī)定的任務(wù)�！� 　　這次任務(wù)完成得當(dāng)然很好。　　監(jiān)督是對授權(quán)的監(jiān)督，而通過監(jiān)督，又進(jìn)行新的授權(quán)：擴(kuò)大權(quán)限或是收回權(quán)限。效率也建立在有效授權(quán)上。　　解放軍管理所依賴的通常不是單個(gè)管理者的知識和能力，而是更多地依賴管理群體，亦即管理組織。解放軍的各級管理組織，與解放軍的組織體制相應(yīng)，是由解放軍的各級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)或領(lǐng)導(dǎo)人員組成的，如軍、師、旅、團(tuán)、營等。在各級管理組織中，大多有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心，或稱領(lǐng)導(dǎo)班子。這種領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)際上是一個(gè)以軍政首長為核心的領(lǐng)導(dǎo)集體。　　解放軍的組織體制中，實(shí)行的是黨委集體領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負(fù)責(zé)制。為避免這種制度帶來的職責(zé)不清、效率低下，甚至無人負(fù)責(zé)、推諉扯皮問題，戰(zhàn)爭年代，特別設(shè)立了前敵委員會，并設(shè)黨的書記，解決統(tǒng)一指揮、調(diào)度部隊(duì)諸問題。目前環(huán)境下，則在黨委集體領(lǐng)導(dǎo)下，由軍政首長負(fù)責(zé)各自的主管工作。在其他情況下，則指定臨時(shí)代理人，從而保證了部隊(duì)各項(xiàng)工作的效率。　　授權(quán)是大型組織所必需的管理方式，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。　　授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一部分權(quán)力委托給組織的其他成員代為執(zhí)行的行為。在企業(yè)管理實(shí)踐中，不少企業(yè)老板、企業(yè)管理高層對授權(quán)認(rèn)識不足，不懂授權(quán)、不敢授權(quán)、不愿授權(quán)、不會授權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)組織要么權(quán)力過分集中（產(chǎn)生獨(dú)裁）、要么權(quán)力過分分散（各為中心），甚至權(quán)力關(guān)系混亂，嚴(yán)重影響了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)活動的應(yīng)有效果。　　企業(yè)產(chǎn)權(quán)不是管理者的，但管理者的利益與企業(yè)的利益息息相關(guān)。　　作為老板和高層管理者，對企業(yè)管理中的授權(quán)：第一，需要明確有哪些權(quán)力要“授”，也就是對授權(quán)進(jìn)行界定。權(quán)力是多種多樣的，工作任務(wù)是紛繁復(fù)雜的，不是所有的權(quán)力都可以授予下屬，不同的權(quán)力對應(yīng)不同的授權(quán)內(nèi)容與授權(quán)對象。第二，需要明確授權(quán)給誰。不是所有的下屬都可能成為被授權(quán)人，擬授予的權(quán)力一定要與被授權(quán)人的職業(yè)道德、責(zé)任意識、膽識魄力、專業(yè)技能、合作精神、個(gè)性特點(diǎn)等諸多因素協(xié)調(diào)匹配。為此，領(lǐng)導(dǎo)者可找出有可能成為被授權(quán)者的下屬，并將其分為下列三種人。需特別說明的是，以下的“才”包括知識、能力、技能等內(nèi)容。　　領(lǐng)導(dǎo)有可能授權(quán)的三種人：　　第一種，德才兼?zhèn)湫汀Ｈ魏谓M織都需要“有德有能”的人，但“金無足赤，人無完人”，所謂“德才兼?zhèn)洹钡摹笆ト恕毙腿瞬胖荒艹蔀榻M織用人的一種理想。在實(shí)際組織運(yùn)作中，須把“德才兼?zhèn)洹敝械摹暗隆迸c“才”，按照組織需要進(jìn)行重新界定：“德”，主要表現(xiàn)為對組織文化的認(rèn)同，并遵守組織價(jià)值觀；“才”，則具體表現(xiàn)為具有較高的職業(yè)技能，具有較強(qiáng)的組織需要的工作能力和技能。達(dá)到這兩點(diǎn)，就是組織需要的“德才兼?zhèn)洹毙腿瞬拧?　　第二種，才強(qiáng)德弱型。這種組織成員有膽識、有魄力、能創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。但是，對組織文化、組織價(jià)值觀在思想和行為上并不積極主動認(rèn)同。這是組織中比較多的人。對這種人，領(lǐng)導(dǎo)不能不授權(quán)，因?yàn)樗麄兪墙M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命的主要力量，他們就如同《西游記》中的孫悟空。對這樣的組織成員，成功的領(lǐng)導(dǎo)者（唐僧）在授權(quán)的同時(shí)，是一定要再授一個(gè)“緊箍咒”的。有監(jiān)督的授權(quán)才有效率。　　第三種，有德少才型。這種人對組織具有忠誠一面的同時(shí)，又有專業(yè)技術(shù)能力弱的一面。對這樣的人，組織應(yīng)該通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)和一定的崗位鍛煉，提高他們的才能后，再行授權(quán)。　　需要表明的是，組織授權(quán)還有一個(gè)方法問題，即：是在有“才”的人里面選有“德”的人，還是在有“德”的人里面選有“才”的人。這是兩種不同的用人觀，直接關(guān)系到組織的競爭力。　　在有“才”的人里面選有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品質(zhì)。這種選擇授權(quán)對象的方法，把有才能的人留在了組織中。對其缺少的“德”怎么辦？靠監(jiān)督和控制。像《西游記》中的唐僧一樣，把“緊箍咒”戴到武藝高強(qiáng)、有個(gè)性的孫悟空頭上，用其才，而控制、監(jiān)督其“惡”，從而打造出一個(gè)具有競爭力的團(tuán)隊(duì)。　　在有“德”的組織成員中選有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何組織都具有競爭性，這樣選人的結(jié)果，是使組織競爭力逐漸下降，直至失去競爭力，最后被淘汰。　　有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進(jìn)取，而管理者也會陷入俗務(wù)之中而不能自拔。松下幸之助說過，一位稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是管理者該做的幾件大事之一。　　歸根結(jié)底，授權(quán)首先是要將權(quán)力授給能夠勝任工作的人。其次是要對接受授權(quán)的員工進(jìn)行監(jiān)督和控制。沒有制約的權(quán)力是不可想象的。僅有授權(quán)而不實(shí)施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現(xiàn)的問題是下屬會濫用他獲得的權(quán)限。因此，在進(jìn)行任務(wù)分派時(shí)就應(yīng)當(dāng)明確控制機(jī)制。首先要對任務(wù)完成的具體情況達(dá)成一致，而后確定進(jìn)度日期。在這些時(shí)間里，下屬要匯報(bào)工作的進(jìn)展情況和遇到的困難�？刂茩C(jī)制還可以通過定期抽查得以補(bǔ)充，以確保下屬不能濫用權(quán)力。但是要注意物極必反，如果控制過度，則等于剝奪了下屬的權(quán)力，授權(quán)所帶來的許多激勵效應(yīng)就會喪失。