任何時候，軍心穩(wěn)定都是第一位的：打勝仗時如此，遇到挫折更是如此。軍心不穩(wěn)，地動山搖。但如何才能穩(wěn)定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放軍的歷史上出現(xiàn)“軍心不穩(wěn)”現(xiàn)象的原因，大都是內(nèi)部思想不統(tǒng)一造成的。所以，解放軍在制度建設的設計上，就從“保證壞人不能做壞事，起碼做不了大的壞事” 方面入手。
　　企業(yè)是人類從事經(jīng)濟活動的一種制度創(chuàng)造。這種制度突破了農(nóng)耕時代的“工場”、“作
坊”式經(jīng)濟組織形式，使工業(yè)大生產(chǎn)成為可能，但工業(yè)化大生產(chǎn)，需要企業(yè)規(guī)模增大。企業(yè)沒有一定的規(guī)模則很難出效益，而沒有效率的企業(yè)又談何效益？適合企業(yè)規(guī)模增長，使企業(yè)在管理上有重要創(chuàng)新的關(guān)鍵是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。這種分離，形成了委托與代理、授權(quán)與被授權(quán)，甚至形成了一個新的社會階層：管理階層。
　　這種結(jié)構(gòu)，必然會產(chǎn)生一個問題：信任。
　　在中國企業(yè)20余年的發(fā)展中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者最擔心的，往往是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，企業(yè)中有“叛將”帶著“叛軍”“叛逃”企業(yè)，聯(lián)想、海爾、華為這些成功企業(yè)都出現(xiàn)過類似問題。
　　美籍日裔學者福山在其具有影響的《信任》一書中剖析：華人企業(yè)之所以很難產(chǎn)生百年企業(yè)，之所以能產(chǎn)生世界級的財富個人但卻很難產(chǎn)生世界級的企業(yè)，原因是華人社會是個低信任度的社會。
　　信任，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
　　在中國人的社會生活中，解放軍是個具有高信任度的組織。以我的體會，這種信任是靠建立一套行之有效的監(jiān)督、檢查制度來確立的。通過不斷地監(jiān)督、檢查，達到更高層次上的、全新意義上的信任。這種信任，體現(xiàn)在其成員不僅具有非常強的服從意識，而且也具有創(chuàng)造性完成任務的能力。20年前，我的中校軍官朋友傳授自己在部隊的升遷之道時，對我這個上尉軍官語重心長地說：要想取得領(lǐng)導和上級的信任，最好的辦法是請他們多來你的連隊檢查。確實，在解放軍中，越是受到賞識的部隊、干部，上級的督促、檢查也最多。這種督促和檢查，一方面能及時、不斷地修正下級的工作，另一方面也加強和密切了上下級之間的關(guān)系。
　　這些年，我直接接觸了上百家中國本土企業(yè)和企業(yè)家。他們感到最大的困惑是人員的信任問題：不檢查，自己不放心；檢查，受檢查者感到不被信任。一方面，在老板信任員工和員工（包括高層管理者）信任企業(yè)方面，很難達到統(tǒng)一；另一方面，許多企業(yè)在不斷為“信任風險”買單。
　　信任創(chuàng)造價值。
　　可如何達到信任呢？

　　在解放軍近80年的歷史上，出現(xiàn)過高層領(lǐng)導人脫離、叛變這個組織的事情，但從沒有出現(xiàn)過“叛軍”。張國燾變節(jié)后，竟連自己的貼身警衛(wèi)也沒帶走；林彪是解放軍中的著名戰(zhàn)將、元帥，叛逃時他同樣也沒有能夠帶走自己的警衛(wèi)員。

　　解放軍在制度建設上做到了能夠防止壞人做壞事、做大的壞事。政治委員制度在制度建設上是個創(chuàng)造，它能“防止壞人做壞事、做大的壞事”。
　　1998年，我在歐洲。有朋友知道我曾在解放軍中服役23年，專門問我：“中國軍隊會不會出現(xiàn)嘩變？”
　　我明確告知：“不會！”
　　在解放軍中，各級的權(quán)力都是相對的，或者說，權(quán)力只在你占據(jù)這個位置時才有，并且，在這個位置上，也只有在你履行了這個組織的使命的時候才具有。
　　絕對的權(quán)力在黨委會。重大問題，要表決通過；當少數(shù)人意見被否決后，你可以保留意見，可以向上級申述，但要堅決執(zhí)行已經(jīng)獲得通過的多數(shù)人意見，并且規(guī)定了事后報告制度，接受檢查。
　　現(xiàn)代組織管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而要更多地依賴管理群體，亦即管理組織�？梢赃@樣說，一個好的組織應該是永動機。但由于現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的問題，企業(yè)的投資者、所有者經(jīng)常面臨的是“自己管理企業(yè)還是邀請職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)”兩難選擇的困擾。一般而言，當企業(yè)成長到一定規(guī)模，任何企業(yè)所有者都不可能僅僅依靠自己、家族的力量實現(xiàn)對企業(yè)的全程管理。這就出現(xiàn)了“企業(yè)的代理與企業(yè)委托代理”問題。
　　在“企業(yè)的代理與企業(yè)委托代理”中，經(jīng)常出現(xiàn)的是“叛將”與“叛軍”的問題。讓老企業(yè)所有者們困惑的是：出現(xiàn)一個叛將，往往還帶走一群兵。柳傳志的聯(lián)想、張瑞敏的海爾、任正非的華為、王石的萬科等等，中國早期成功的企業(yè)大多有過這樣的經(jīng)歷。
　　許多人會問，在中國這片土壤上，為什么那些世界一流的跨國公司也經(jīng)常出現(xiàn)換將、“叛將”的事情，但少有能夠帶走“叛軍”的呢？中國第一代IT業(yè)名人吳士宏女士，曾帶著豪情離開微軟，并寫下了《逆風飛揚》一書。但據(jù)我所能了解到的信息，沒人跟著她出來。而且，吳的離開并沒有從根本上改變微軟在中國的戰(zhàn)略，微軟的業(yè)績也沒有因為吳的離開而停止增長。
　　保證所有權(quán)不丟失是企業(yè)投資者的根本目的。企業(yè)的根本目的是贏利，是完成使命。為著這個目標，對一個組織來說，保證人員的忠誠與穩(wěn)定非常重要。
　　跨國公司的組織構(gòu)建與中國軍隊的組織類似：董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理（CEO）分工負責制，與黨委會領(lǐng)導下的首長分工負責制在組織職能劃分上有異曲同工之妙。
　　在遠洋船舶上，最高權(quán)威是船長，船長有權(quán)臨機處置航行中出現(xiàn)的任何問題。我發(fā)現(xiàn)，無論是中國還是國外船舶，遠洋船上永遠有兩個最好的房間：一個是船長的；另一個則留給“船東”或者“船東代表”。船東代表負責對船長執(zhí)行船東意圖的行動實行監(jiān)督，保證船舶在航行中處于正確的航線，保證船舶不“嘩變”，保證監(jiān)督船舶資產(chǎn)的安全。
　　好制度能造就好人，而不好的制度會使好人做壞事。制度并不是要改變?nèi)说谋拘�，而是要利用人的利己本性去引導他做有利于社會的事。制度的設計要順從人性，而不是改變?nèi)诵浴?br /> 　　17~18世紀，英國的許多犯人被流放到澳大利亞服刑，私營船主接受政府的委托承擔運送犯人的任務。剛開始，英國政府按上船時犯人的人數(shù)給船主付費。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率因之最高時達到94％。后來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達澳大利亞下船的犯人人數(shù)付費。結(jié)果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生。犯人的死亡率最低降到1％。船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸�；�，后來又變得仁慈了呢?并非他們的本性有什么變化，而是規(guī)則的改變導致他們的行為發(fā)生了變化。
　　有這樣一個故事。有三個人要分一塊金幣。如果由第一個人切金幣并且又先挑金幣，盡管你對切金幣的人進行反復的道德思想教育，但結(jié)果很難確保他真的做到公平公正。這樣的例子我們已經(jīng)屢見不鮮：企業(yè)最大的盜賊，往往是企業(yè)內(nèi)部“失去了控制的人”。如果我們從制度上這樣規(guī)定，可以由你第一個切分金幣，但是必須讓其他兩人先挑。制度稍作一些調(diào)整，結(jié)果會怎樣?結(jié)果是：你再也不用對他進行思想教育，你也不用給他作任何規(guī)定和指示，他自己會想方設法，運用一切合理手段，慎之又慎乃至纖毫必較地去切分，盡量做到平均。因為一旦分的不均，吃虧的將是他自己。這樣就從制度上保證了公正。
　　故事的啟示在于：人是企業(yè)管理所有要素中唯一具有主觀能動性和創(chuàng)造性的因素，要想最大限度地激活人力資源鏈條，我們在制度設計上就應充分考慮一個問題，即如何最大限度地調(diào)動并激活員工工作的主動性和創(chuàng)造性，如何將制度的設計目標與執(zhí)行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。這是任何管理者在制度創(chuàng)新中不能回避的課題，也是企業(yè)管理者在工作中必須面對，并且自始至終都將面對的課題。
用20年時間打造出中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)公司的萬科董事長王石在談到他的用人哲學時，深有感觸地說，“用人要疑”。2004年，他對媒體說：用人要疑對企業(yè)很重要。所謂懷疑不是人對人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑。現(xiàn)代西方企業(yè)制度，先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來約束。萬科從創(chuàng)立到現(xiàn)在，不是自己有什么創(chuàng)新，而是參照西方的成功經(jīng)驗建立起了自己企業(yè)的制度。比如，任何職位都一定
有專門的定期或不定期的檢查，還有離職的檢查。起初，許多人都不習慣，說公司不信任人，但后來他們理解了，這不是不信任，而是以不講情面但卻公平的制度讓人少犯錯誤。這也是萬科這些年很少犯錯誤的原因之一。
　　我們常常遇到這種情況，制定了很多制度，但在執(zhí)行中往往容易走形，其原因就是缺乏檢查。

　　解放軍的督促與檢查形成了制度。部隊團以上的司令部、政治部、聯(lián)勤部和裝備部四大機關(guān)，主要職責之一是對所屬部隊執(zhí)行命令、軍官履行職務進行督促、檢查——軍中行話叫“下部隊”�！跋虏筷牎笔鞘组L、機關(guān)每年必須要進行的重要工作，是衡量首長、機關(guān)作風的標準。
　　解放軍的督促和檢查，表現(xiàn)在對所有工作的落實上。做得好的部隊希望通過上級首長、機關(guān)的檢查，對工作有一個肯定；首長、機關(guān)也希望通過督促檢查，發(fā)現(xiàn)問題，為指導部隊改進工作提供依據(jù)。
　　一個好的、成功的企業(yè)，是靠督促檢查來實現(xiàn)對企業(yè)的控制的。
　　美國通用電氣公司是由著名發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立、J�盤.摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在這個有30多萬員工、10多個業(yè)務單元，下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司中，企業(yè)的控制實際上是以審計來實現(xiàn)的。
　　由于工作關(guān)系，這些年我曾專門研究通用的內(nèi)部審計問題。通用為其公司審計部門規(guī)定了即使在美國公司中也可算是標新立異的工作目標：超越賬本，深入業(yè)務。
　　其內(nèi)部審計包括兩類：首先是下屬企業(yè)財務部門自己的審計，重點審查其自身經(jīng)營情況和財務活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計�？偣�司審計部門的任務是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。通用電氣認為，要做好審計工作，有兩個關(guān)鍵問題必須解決：一個是共同接受的會計標準和原則；另一個是雙重報告系統(tǒng)：每個產(chǎn)業(yè)集團的財務負責人既要向本企業(yè)的負責人報告，還要直接向總公司的財務副總裁報告。
　　他們以審計實行集團控制。審計人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業(yè)務，包括業(yè)務流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務等各個方面有無可改進之處。他們對于風險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為員工習慣在風險面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費、不求進取等種種弊端，而這些領(lǐng)域恰好為審計人員施展才華提供了大好機會。
　　通用的經(jīng)驗給人們帶來這樣的啟示：企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神，又切實可行的辦法。
　　美國通用是用審計監(jiān)督實現(xiàn)了經(jīng)營管理者經(jīng)營管理過程的透明，再通過透明，把問題擺出來，從而實現(xiàn)了信任。
　　一位著名企業(yè)的副總裁曾對我講：在企業(yè)內(nèi)部，凡是擺不到桌面上的事情，就有貓兒膩；而有貓兒膩的事情，對企業(yè)、對員工最終都不會有好處。
　　審計使所有事情能夠擺到了桌面上。
保證部隊能夠絕對服從其創(chuàng)建者、指揮者中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導——這是解放軍制度建設的精髓。
　　在解放軍中，委托與代理是時時的。凡是入伍的新兵，接受的第一項訓練，是“服從命令、聽從指揮”。而這個命令與指揮的發(fā)出者是誰？班長。所以，具體到要首先聽班長的指揮。推而言之，班長聽誰的指揮？排長。依此類推，構(gòu)成層級代理。但僅此還不能完全解決信任問題。
　　一位著名學者談到：中國“軍隊的平衡和控制，統(tǒng)一由中央軍委下面的總政治部負責，它掌管全軍黨的政治工作，是軍隊統(tǒng)一和執(zhí)行的保證”。
　　在解放軍中，并不實行個人負責制，而是委員會與首長分工負責制相結(jié)合的制度。這是支部建在連上的制度基礎(chǔ)。換句話說，軍隊中最高權(quán)力者不是首長，而要看“委員會”的授權(quán)。
　　軍隊軍事和政工的最高領(lǐng)導同為該部隊的首長，但部隊不是首長說了算，而是委員會（同級或上級黨委會，支部委員會）說了算，這在實際上保證了“首長”必須帶領(lǐng)部屬能夠貫徹委員會的意圖；而委員會則是黨的意志在部隊的代表。這在組織制度設計上體現(xiàn)了：第一，是保證執(zhí)行，保證執(zhí)行正確的決策命令，保證黨的利益。第二，保證不讓壞人做壞事，起碼是做不了對組織“傷筋動骨”的壞事。
　　1996年，中國要搞國慶天安門廣場聯(lián)歡。解放軍總政治部責成北京軍區(qū)負責牽頭駐北京部隊的總協(xié)調(diào)工作。我當時在北京軍區(qū)具體負責該項工作。在北京西山的第一次協(xié)調(diào)會上，駐京各兵種、各部隊紛紛提出了諸如兵員、物資等困難。負責的北京軍區(qū)一位副司令員聽完匯報后說：“按照總部要求，北京戰(zhàn)區(qū)負責對此次行動總牽頭協(xié)調(diào)。那么，我們要求，各個部隊要按規(guī)定要求、規(guī)定時間，到達規(guī)定地點，完成規(guī)定的任務。”
　　這次任務完成得當然很好。
　　監(jiān)督是對授權(quán)的監(jiān)督，而通過監(jiān)督，又進行新的授權(quán)：擴大權(quán)限或是收回權(quán)限。效率也建立在有效授權(quán)上。
　　解放軍管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而是更多地依賴管理群體，亦即管理組織。解放軍的各級管理組織，與解放軍的組織體制相應，是由解放軍的各級領(lǐng)導機關(guān)或領(lǐng)導人員組成的，如軍、師、旅、團、營等。在各級管理組織中，大多有一個領(lǐng)導核心，或稱領(lǐng)導班子。這種領(lǐng)導班子實際上是一個以軍政首長為核心的領(lǐng)導集體。
　　解放軍的組織體制中，實行的是黨委集體領(lǐng)導下的首長分工負責制。為避免這種制度帶來的職責不清、效率低下，甚至無人負責、推諉扯皮問題，戰(zhàn)爭年代，特別設立了前敵委員會，并設黨的書記，解決統(tǒng)一指揮、調(diào)度部隊諸問題。目前環(huán)境下，則在黨委集體領(lǐng)導下，由軍政首長負責各自的主管工作。在其他情況下，則指定臨時代理人，從而保證了部隊各項工作的效率。
　　授權(quán)是大型組織所必需的管理方式，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。
　　授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一部分權(quán)力委托給組織的其他成員代為執(zhí)行的行為。在企業(yè)管理實踐中，不少企業(yè)老板、企業(yè)管理高層對授權(quán)認識不足，不懂授權(quán)、不敢授權(quán)、不愿授權(quán)、不會授權(quán)，導致企業(yè)組織要么權(quán)力過分集中（產(chǎn)生獨裁）、要么權(quán)力過分分散（各為中心），甚至權(quán)力關(guān)系混亂，嚴重影響了企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)威和領(lǐng)導活動的應有效果。
　　企業(yè)產(chǎn)權(quán)不是管理者的，但管理者的利益與企業(yè)的利益息息相關(guān)。
　　作為老板和高層管理者，對企業(yè)管理中的授權(quán)：第一，需要明確有哪些權(quán)力要“授”，也就是對授權(quán)進行界定。權(quán)力是多種多樣的，工作任務是紛繁復雜的，不是所有的權(quán)力都可以授予下屬，不同的權(quán)力對應不同的授權(quán)內(nèi)容與授權(quán)對象。第二，需要明確授權(quán)給誰。不是所有的下屬都可能成為被授權(quán)人，擬授予的權(quán)力一定要與被授權(quán)人的職業(yè)道德、責任意識、膽識魄力、專業(yè)技能、合作精神、個性特點等諸多因素協(xié)調(diào)匹配。為此，領(lǐng)導者可找出有可能成為被授權(quán)者的下屬，并將其分為下列三種人。需特別說明的是，以下的“才”包括知識、能力、技能等內(nèi)容。
　　領(lǐng)導有可能授權(quán)的三種人：
　　第一種，德才兼?zhèn)湫汀Ｈ魏谓M織都需要“有德有能”的人，但“金無足赤，人無完人”，所謂“德才兼?zhèn)洹钡摹笆ト恕毙腿瞬胖荒艹蔀榻M織用人的一種理想。在實際組織運作中，須把“德才兼?zhèn)洹敝械摹暗隆迸c“才”，按照組織需要進行重新界定：“德”，主要表現(xiàn)為對組織文化的認同，并遵守組織價值觀；“才”，則具體表現(xiàn)為具有較高的職業(yè)技能，具有較強的組織需要的工作能力和技能。達到這兩點，就是組織需要的“德才兼?zhèn)洹毙腿瞬拧?br /> 　　第二種，才強德弱型。這種組織成員有膽識、有魄力、能創(chuàng)新，具有很強的專業(yè)技能。但是，對組織文化、組織價值觀在思想和行為上并不積極主動認同。這是組織中比較多的人。對這種人，領(lǐng)導不能不授權(quán)，因為他們是組織實現(xiàn)目標和使命的主要力量，他們就如同《西游記》中的孫悟空。對這樣的組織成員，成功的領(lǐng)導者（唐僧）在授權(quán)的同時，是一定要再授一個“緊箍咒”的。有監(jiān)督的授權(quán)才有效率。
　　第三種，有德少才型。這種人對組織具有忠誠一面的同時，又有專業(yè)技術(shù)能力弱的一面。對這樣的人，組織應該通過學習培訓和一定的崗位鍛煉，提高他們的才能后，再行授權(quán)。
　　需要表明的是，組織授權(quán)還有一個方法問題，即：是在有“才”的人里面選有“德”的人，還是在有“德”的人里面選有“才”的人。這是兩種不同的用人觀，直接關(guān)系到組織的競爭力。
　　在有“才”的人里面選有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品質(zhì)。這種選擇授權(quán)對象的方法，把有才能的人留在了組織中。對其缺少的“德”怎么辦？靠監(jiān)督和控制。像《西游記》中的唐僧一樣，把“緊箍咒”戴到武藝高強、有個性的孫悟空頭上，用其才，而控制、監(jiān)督其“惡”，從而打造出一個具有競爭力的團隊。
　　在有“德”的組織成員中選有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何組織都具有競爭性，這樣選人的結(jié)果，是使組織競爭力逐漸下降，直至失去競爭力，最后被淘汰。
　　有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個人追求，另一方面也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進取，而管理者也會陷入俗務之中而不能自拔。松下幸之助說過，一位稱職的管理者應該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權(quán)，就是管理者該做的幾件大事之一。
　　歸根結(jié)底，授權(quán)首先是要將權(quán)力授給能夠勝任工作的人。其次是要對接受授權(quán)的員工進行監(jiān)督和控制。沒有制約的權(quán)力是不可想象的。僅有授權(quán)而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現(xiàn)的問題是下屬會濫用他獲得的權(quán)限。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而后確定進度日期。在這些時間里，下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難�？刂茩C制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬不能濫用權(quán)力。但是要注意物極必反，如果控制過度，則等于剝奪了下屬的權(quán)力，授權(quán)所帶來的許多激勵效應就會喪失。

道可道 非常道