1、鋼鐵企業(yè)兼并重組帶來管理難度

近年來鋼鐵企業(yè)的跨區(qū)域重組，使企業(yè)的管理難度加大，一方面如何充分利用產(chǎn)能，協(xié)調(diào)不同地區(qū)(地域)的多個分廠間的資源分配，以實現(xiàn)整體采購，技術(shù)共用，以及整體產(chǎn)能的優(yōu)化；另一方面，如何快速反應(yīng)，通過合理的業(yè)務(wù)準(zhǔn)則和作業(yè)計劃使訂單利潤最大化，并且滿足不同層級的客戶，通過保證戰(zhàn)略客戶和合作伙伴的利益，確保使企業(yè)可持續(xù)增長。供需鏈管理可以給企業(yè)管理者一個很完整的畫面，并在實際數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上和各種虛擬情況的對比后對生產(chǎn)做更精確的計劃，并使產(chǎn)能的利用和產(chǎn)品的供應(yīng)趨于合理，從而對客戶最后一分鐘的改動也能從容應(yīng)對。

2、企業(yè)效益下沉到對下游的服務(wù)

鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)勢的營銷已經(jīng)行不通，在服務(wù)甚至深度服務(wù)的過程中體現(xiàn)效益是將來的重要手段，實際上，鋼材后期加工的利潤率比鋼材銷售利潤率更高，因為不同客戶尤其是造船、汽車等高端用戶擁有更多個性化需求。如歐洲安賽樂，其加工配送中心的利潤就占據(jù)集團(tuán)總利潤的20%以上。

目前，國內(nèi)鋼廠并沒有形成完整的供應(yīng)鏈體系和健全的售后服務(wù)模式，比如產(chǎn)品生產(chǎn)出來后的后期剪切加工相當(dāng)一部分是被跨國公司掌握著；物流配送相當(dāng)一部分是被流通企業(yè)掌握著，而流通企業(yè)有的僅僅是為了圈地或推動其本身的銷售服務(wù)，因而缺乏戰(zhàn)略性的規(guī)劃及與廠商的配合。對鋼鐵企業(yè)來講，是成為對上游和下游都沒有控制力的國際粗加工基地，還是由科技自主創(chuàng)新力，成為有市場控制力的產(chǎn)業(yè)組織者，已擺在面前。

3、鋼鐵企業(yè)需要新的價值定位

過去，鋼廠作為鋼材的生產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商只考慮改造自己這一端的采購供應(yīng)鏈，如減少過時的存貨，或者總體上供應(yīng)商的大部分改造在下游客戶看來都沒有創(chuàng)造多少增值減少存貨，或者減少周轉(zhuǎn)時間等等。事實上，供應(yīng)商的大部分改造在客戶看來都沒有創(chuàng)造多少增值。例如，供應(yīng)商可以通過減少產(chǎn)品種類來降低庫存量，但這對客戶，以及客戶的客戶都沒有太大幫助。按照原來的存貨來組織制造（或者按訂單組裝）也沒有很大幫助，因為這有時會增加交貨時間。即便在這種情況下，事情還不是無法挽回：鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該掌握下游企業(yè)供需鏈，針對特定客戶設(shè)計出互惠互利式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，改進(jìn)客戶服務(wù)水平提高市場競爭力。

4、流通環(huán)節(jié)需要新的模式

幾年的行情，國內(nèi)鋼材流通商逐步成長，往往一個流通商擁有多個供應(yīng)商和多個客戶，幾個流通商又擁有同一個供應(yīng)商和同一個客戶。這樣的結(jié)果是：鋼材需求在中間環(huán)節(jié)的變量中往往會失真，上游鋼廠很難了解下游客戶的真正需求，只能不斷批量生產(chǎn)“大路貨”。很多時候，一些不規(guī)范的鋼材貿(mào)易商為了追求自己的利益，還會人為壓低鋼材價格，造成鋼廠和用戶的損失。所以，鋼廠主動出擊，用鋼廠與經(jīng)銷商聯(lián)盟向終端客戶提供服務(wù)的模式會成為一個非常不錯的結(jié)局。