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同志們：今天，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)召開管理年會(huì)。這次管理年會(huì)比較重要，因?yàn)殇撹F行業(yè)正處于困難時(shí)期。與前幾年相比，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難更加突出，日子好過時(shí)領(lǐng)導(dǎo)好當(dāng)，困難時(shí)期企業(yè)經(jīng)營管理頭緒更多，稍有不慎，不良效果兌現(xiàn)很快。而且，今后怎么辦？發(fā)展方向和戰(zhàn)略調(diào)整等都是企業(yè)管理中的大事，企業(yè)管理本來就是企業(yè)發(fā)展中的永恒主題，現(xiàn)在則尤為重要。鋼鐵協(xié)會(huì)很重視這次年會(huì)，作了認(rèn)真、充分的準(zhǔn)備，提供了大量材料，會(huì)議內(nèi)容豐富。希望能夠通過這次年會(huì)，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理、克服當(dāng)前困難、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。按照會(huì)議的安排，我在這次會(huì)上重點(diǎn)介紹對(duì)國外五大知名鋼鐵企業(yè)的企業(yè)管理進(jìn)行考察的情況，我不立足于全面介紹這些企業(yè)的情況，而是結(jié)合我們的情況，對(duì)認(rèn)為值得借鑒的地方作些分析。不可能周全，僅供大家在實(shí)際工作中參考。為什么要考察國外的管理？決定出國考察是在2008年初，當(dāng)時(shí)正是鋼鐵行業(yè)紅火的時(shí)候，是中國鋼鐵工業(yè)有史以來連續(xù)高速發(fā)展的第八個(gè)年頭。但我們已經(jīng)意識(shí)到，我們的企業(yè)管理進(jìn)步，與我們先進(jìn)技術(shù)裝備的快速發(fā)展還不夠匹配，與完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的要求仍有一定差距，各企業(yè)間雷同的東西多，差異化創(chuàng)新較少，與國外先進(jìn)鋼鐵企業(yè)相比管理還是有些滯后。因此，鋼鐵協(xié)會(huì)決定組織部分大鋼的主要領(lǐng)導(dǎo)，即董事長或總經(jīng)理，對(duì)國外先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的企業(yè)管理情況進(jìn)行考察研究。我們先后考察了日本的新日鐵、JFE公司、韓國浦項(xiàng)、德國蒂森克虜伯，以及總部設(shè)在盧森堡的阿賽洛米塔爾，他們五家都是世界排名靠前的先進(jìn)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。過去境外考察重點(diǎn)通常是技術(shù)裝備，這次考察的重點(diǎn)是企業(yè)管理。寶鋼在多年建設(shè)中形成一條成功的經(jīng)驗(yàn)，就是在引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備技術(shù)的同時(shí)引進(jìn)先進(jìn)管理，創(chuàng)造了不同于傳統(tǒng)鋼廠的發(fā)展模式，現(xiàn)在很多鋼廠都在積極引進(jìn)和吸取國外管理中的先進(jìn)技術(shù)和方法。我們這次考察先進(jìn)企業(yè)管理的重點(diǎn)是了解其發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)和治理方式方面的內(nèi)容。我今天先重點(diǎn)講一下管理體制和機(jī)制。一、關(guān)于企業(yè)管理機(jī)制 1、企業(yè)管理的核心點(diǎn) 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，管理的基本內(nèi)容是管理者對(duì)所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效使用，管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，盡管企業(yè)管理所涉及的內(nèi)容很多，但搞好企業(yè)管理必須抓住核心點(diǎn)。企業(yè)管理的核心點(diǎn)是什么呢？應(yīng)該是：正確調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，合理組織生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我們一定要圍繞這個(gè)核心點(diǎn)研究企業(yè)管理。 2、企業(yè)管理體制通過對(duì)這五家企業(yè)的考察，我們有個(gè)共同的感悟：企業(yè)管理的核心點(diǎn)得以有效實(shí)施的首要保證應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理體制。這和治國一樣，治理國家須有國家體制，也叫國家機(jī)器，其中政治體制、政治制度在國家機(jī)器中是首要的，是左右政府、軍隊(duì)和司法的。企業(yè)是以資產(chǎn)為紐帶的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，這個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的“上層建筑”，也就是法人治理結(jié)構(gòu)，是有效進(jìn)行企業(yè)管理的先決條件。先進(jìn)的管理若來自于先進(jìn)的管理體制，這個(gè)管理是可持續(xù)的，先進(jìn)的管理若來自于時(shí)任領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力，管理的可持續(xù)性容易因人的改變而改變。因此，研究企業(yè)管理要先認(rèn)真研究管理體制的先進(jìn)性，再研究高層領(lǐng)導(dǎo)的管理，這兩點(diǎn)有了高度，企業(yè)管理才能有高度。企業(yè)管理體制必須與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、資產(chǎn)紐帶相協(xié)調(diào)，與企業(yè)業(yè)務(wù)主線相貫通，同時(shí)具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)理。這五家企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的共同點(diǎn)就是都設(shè)有董事會(huì)。但仔細(xì)分析一下，則發(fā)現(xiàn)他們?cè)诙聲?huì)的設(shè)置上又存在著許多差異性，在有些方面這種差異性還比較大。集中在董事會(huì)的定位、董事會(huì)與股東大會(huì)及其他機(jī)構(gòu)的橫向縱向關(guān)系、董事會(huì)成員構(gòu)成及職責(zé)設(shè)置等方面互有差別。這些差別都與他們各自企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成、企業(yè)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)，這恰恰說明這些企業(yè)在董事會(huì)的設(shè)置上緊密地結(jié)合了本企業(yè)的實(shí)際。這五家的情況說明，企業(yè)管理體制在世界上沒有唯一模式，也不應(yīng)該是只有一種模式，否則就是形式主義。我認(rèn)為值得我們注意的主要有三點(diǎn)：一是我們?cè)诮F(xiàn)代企業(yè)制度過程中，對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置要防止唯一模式化、齊步走、注重形式。應(yīng)當(dāng)特別注重法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，注重“神”與“形”的統(tǒng)一，要從運(yùn)行機(jī)理上研究并確定它的運(yùn)行機(jī)制，尤其不能脫離本企業(yè)的實(shí)際。流于形式上的雷同、千篇一律，在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，或者好看不好用，或者形同虛設(shè)。二是企業(yè)管理體制與管理者是不可分割的，他們之間的相互作用是最為關(guān)鍵的，這個(gè)關(guān)鍵作用要發(fā)揮到最佳，必須充分考慮管理體制設(shè)置與管理者配備包括崗位設(shè)置的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有時(shí)對(duì)雙方做些必要的調(diào)整也是必須的，這也是管理的科學(xué)性，不是死條條能解決問題的。三是通過對(duì)這五家企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的剖析，我認(rèn)為要考慮到各國國情的不同，但不能成為學(xué)習(xí)借鑒的障礙，我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)等都可以結(jié)合自己的特點(diǎn)借鑒他們的做法，不是不可學(xué)或?qū)W不了，也不是生搬硬套。 3、法人治理理念綜合這五家企業(yè)的法人治理理念：一是對(duì)股東負(fù)責(zé)；二是注重提高效率，將決策效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、應(yīng)變效率、運(yùn)行效率等順暢地有機(jī)地結(jié)合起來；三是謹(jǐn)防風(fēng)險(xiǎn)，很注重監(jiān)督，特別是來自外部的監(jiān)督。因此，他們的法人治理結(jié)構(gòu)都設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，下設(shè)專業(yè)委員會(huì)和經(jīng)營管理層，構(gòu)成了完整的、常規(guī)性的決策、監(jiān)督、經(jīng)營管理體系，實(shí)行了決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督相對(duì)分離的管理體制。雖然分離，但又不是以相互制肘為目的。 4、五家企業(yè)總體架構(gòu)的對(duì)比這五家企業(yè)都堅(jiān)持了以鋼鐵為主業(yè)，突出鋼鐵特色和優(yōu)勢，視不同情況對(duì)主業(yè)實(shí)行工廠制或公司化體制；都對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)實(shí)行了公司化體制，集團(tuán)與非鋼產(chǎn)業(yè)構(gòu)成母子公司體制；都是扁平化組織結(jié)構(gòu)。新日鐵鋼鐵產(chǎn)業(yè)重心在日本國內(nèi)，分布全國各地的下屬10家鋼鐵生產(chǎn)廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不是獨(dú)立法人，即新日鐵實(shí)行的是公司與工廠的管理體制。新日鐵對(duì)這些生產(chǎn)廠原來是四級(jí)管理，后改為三級(jí)管理，現(xiàn)在為兩級(jí)管理體制。什么品種生產(chǎn)多少由大部門下達(dá)，供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)、科技、人事等都由對(duì)應(yīng)的大部門管，他們的生產(chǎn)廠屬我們的大車間性質(zhì)。從而形成了生產(chǎn)經(jīng)營從決策到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的直線式、扁平化管理體系。浦項(xiàng)對(duì)留在國內(nèi)的浦項(xiàng)和光陽兩個(gè)鋼鐵廠實(shí)行的也是公司與工廠體制，對(duì)其它產(chǎn)業(yè)和海外鋼鐵產(chǎn)業(yè)以全資、合資方式實(shí)行了公司化體制。 JFE把以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心的五個(gè)產(chǎn)業(yè)（鋼鐵、工程、城市開發(fā)、微電子、科研）成立了五家股份公司，實(shí)行了母子公司體系。蒂森克虜伯由鋼鐵生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、加工服務(wù)三塊組成，組成三家集團(tuán)化公司，遍及歐、美、巴西、中國等國家和地區(qū)，形成了多層次的母子公司體系。阿米集團(tuán)是由世界上兩個(gè)最大的鋼鐵企業(yè)合并成立的，是全球規(guī)模最大的跨國鋼鐵集團(tuán)，分支機(jī)構(gòu)遍及全球。阿米的構(gòu)成比其他四家更復(fù)雜，他們從合并過程中就著手了整體優(yōu)化的整合，設(shè)立了若干個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營管理板塊，各板塊負(fù)責(zé)該區(qū)域和領(lǐng)域內(nèi)的公司和生產(chǎn)廠，從而形成了從決策到經(jīng)營管理，再到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的集團(tuán)經(jīng)營管理體系。阿米集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)控制、投資控制集中統(tǒng)一，集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一采購，對(duì)銷售實(shí)行不同地區(qū)的高限、低限指導(dǎo)價(jià)。可以說，阿米結(jié)合自己的特點(diǎn)構(gòu)建了獨(dú)特的管控體系。 5、五家企業(yè)法人治理方式的對(duì)比五家企業(yè)在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置體系和二者之間的職責(zé)權(quán)限劃分不同，從而使他們?cè)趦?nèi)部治理方式上既有共同之處，又有明顯差異。新日鐵、JFE、浦項(xiàng)在股東大會(huì)下分設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，他們采用“大董事會(huì)、小監(jiān)事會(huì)”的做法。董事會(huì)的職能比較全面，工作重心放在決策、運(yùn)行監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理。監(jiān)事會(huì)主要承擔(dān)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督。他們的內(nèi)部董事側(cè)重運(yùn)營，外部董事側(cè)重監(jiān)督。蒂森克虜伯結(jié)合自己的企業(yè)構(gòu)成情況，采用了“小董事會(huì)、大監(jiān)事會(huì)”的做法，董事會(huì)成員少于監(jiān)事會(huì)成員。董事會(huì)成員8名，決策快，董事會(huì)的職責(zé)放在決策和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理。監(jiān)事會(huì)成員22名，下設(shè)6個(gè)委員會(huì)，監(jiān)督面廣，監(jiān)事會(huì)不僅承擔(dān)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督，還承擔(dān)對(duì)運(yùn)行情況的監(jiān)管。阿米集團(tuán)股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)是集團(tuán)的決策和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，即董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)合二為一，但在董事會(huì)內(nèi)決策職能和監(jiān)督職能是分開的，董事的職責(zé)也是分開的。 6、五家企業(yè)經(jīng)營管理層的對(duì)比新日鐵、JFE、蒂森克、阿米四家企業(yè)在董事會(huì)下直接設(shè)置經(jīng)營或管理委員會(huì)。這是董事會(huì)之下所設(shè)的若干工作委員會(huì)中最大的委員會(huì)，經(jīng)營管理委員會(huì)是董事會(huì)與經(jīng)營管理層之間最緊密的聯(lián)系紐帶，是決策層與經(jīng)營管理層之間“無縫”對(duì)接的組織。經(jīng)營委員會(huì)的總裁（總經(jīng)理）由集團(tuán)董事長擔(dān)任，外部董事不在經(jīng)營委員會(huì)任職。經(jīng)營委員會(huì)的主要作用：一是提高董事會(huì)的決策在經(jīng)營管理層的執(zhí)行力度和執(zhí)行效率；二是董事會(huì)能夠透過經(jīng)營委員會(huì)動(dòng)態(tài)掌握經(jīng)營管理情況，能夠準(zhǔn)確且快速地做出決策，從而提高決策效率；三是根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)，經(jīng)營委員會(huì)可以在董事會(huì)休會(huì)期間，代行董事會(huì)對(duì)日常經(jīng)營管理進(jìn)行決策，從而提高應(yīng)變效率、經(jīng)營效率和運(yùn)行效率。董事會(huì)下設(shè)的若干委員會(huì)工作的落實(shí)通過統(tǒng)一設(shè)定的若干大部門，大部門精減高效，按業(yè)務(wù)范圍分頭對(duì)下實(shí)施管理。 7、建立精干、高效的董事會(huì) ⑴減少董事會(huì)成員，減少或取消外部（獨(dú)立）董事。如新日鐵和蒂森克虜伯的董事會(huì)已沒有外部董事，新日鐵的董事人數(shù)已從最多時(shí)的48人縮減至11人；JFE和阿米集團(tuán)減少了外部董事，JFE控股公司的董事為7人，其中外部董事2人，JFE鋼鐵公司董事從12人縮減至5人，并且已沒有外部董事；阿米集團(tuán)董事從18人縮減至16人，減少內(nèi)部董事和外部董事各減少1人�？s減董事人數(shù)是為減少董事會(huì)的召開難度，易于達(dá)成共識(shí)和提高議事效率。 ⑵對(duì)每個(gè)董事都有明確的分工。新日鐵和蒂森克虜伯董事會(huì)沒有外部董事，但每個(gè)董事都有明確的分工，經(jīng)營決策與管理基本重疊，董事在經(jīng)營管理層擔(dān)任職務(wù)（如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，總裁、執(zhí)行副總裁）或分管具體的工作。是為提高應(yīng)變效率、決策效率、執(zhí)行效率和經(jīng)營效率。 JFE和浦項(xiàng)董事會(huì)有內(nèi)部董事和獨(dú)立（外部）董事，對(duì)每個(gè)董事也都有明確的職責(zé)，內(nèi)部董事在經(jīng)營管理層擔(dān)任職務(wù)（如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，總裁、執(zhí)行副總裁）或分管具體的工作；獨(dú)立（外部）董事主要承擔(dān)內(nèi)部運(yùn)行的監(jiān)管事務(wù)，并通過監(jiān)管參與決策事務(wù)。這不僅提高了應(yīng)變效率、決策效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率和決策的準(zhǔn)確性，還有防范風(fēng)險(xiǎn)之功效。阿米集團(tuán)董事會(huì)每個(gè)獨(dú)立（外部）董事也都有明確的職責(zé)分工，獨(dú)立董事不在經(jīng)營管理層擔(dān)任職務(wù)，或負(fù)責(zé)集團(tuán)的全面監(jiān)管工作，或側(cè)重負(fù)責(zé)職工利益方面的工作，或側(cè)重負(fù)責(zé)某類股東的利益維護(hù)工作。這就從董事會(huì)開始就構(gòu)成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，提高了決策效率、經(jīng)營效率和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。 ⑶新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、阿米都實(shí)行以法人代表為核心的決策與經(jīng)營管理體系。董事長為法人代表，并兼任經(jīng)營委員會(huì)主席和總經(jīng)理（總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官）。即法人代表是第一責(zé)任人，并擔(dān)任董事長和總經(jīng)理。法人代表既是決策層的核心，也是經(jīng)營管理層的核心，從而實(shí)現(xiàn)了決策與經(jīng)營管理層的順暢連接，提高決策和經(jīng)營效率。結(jié)合我們實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度中情況，有兩點(diǎn)值得我們關(guān)注。一是我們?cè)谄髽I(yè)董事會(huì)中外部董事的多與少問題上是有爭議的，有的主張多一點(diǎn)，并且給了比例限定；有的主張少一點(diǎn)。主張多一點(diǎn)或少一點(diǎn)的都有各自的道理。從這五家情況看，設(shè)置外部董事的多與少也不一樣，關(guān)鍵是把握好外部董事應(yīng)該在什么地方多，應(yīng)該在什么地方少。這五家鋼鐵企業(yè)基本是生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的外部董事很少，有的企業(yè)甚至沒有；負(fù)責(zé)監(jiān)督方面的外部董事多一點(diǎn)，對(duì)監(jiān)督有利。而且我們企業(yè)都有黨委和工會(huì)，這是很成熟的政治組織和職工團(tuán)體，在參加決策和監(jiān)督方面有組織優(yōu)勢和人員素質(zhì)優(yōu)勢，在建立新企業(yè)制度方面這也是我們所具有的優(yōu)勢。我們企業(yè)的外部董事，不同企業(yè)也應(yīng)有不同比例，需要經(jīng)過時(shí)間和實(shí)踐效果的檢驗(yàn)。第二，現(xiàn)在我們董事會(huì)中外派董事不像這五家企業(yè)的每個(gè)外派董事都有明確分工和硬性職責(zé)，不設(shè)虛職。本來幾個(gè)寶貴的董事名額，因?yàn)楦鞣N原因放幾個(gè)外派董事，一年當(dāng)中來不了企業(yè)幾次，聽了匯報(bào)還得表態(tài)，成了形式化的東西。這一點(diǎn)太應(yīng)當(dāng)向國外這五家企業(yè)學(xué)習(xí)。因此，剖析這五家企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的共性和差異性，我們?cè)诮F(xiàn)代企業(yè)制度中，如果我們集團(tuán)這一層面的董事是由上級(jí)決定，那么對(duì)我們的子公司，對(duì)屬于我們自己權(quán)限內(nèi)的，是否可以積極嘗試一下這五家企業(yè)的成熟做法呢？ 8、五家企業(yè)監(jiān)督與監(jiān)管的主要方式擴(kuò)大監(jiān)事會(huì)成員，提高外部監(jiān)事的比例，特別對(duì)董事會(huì)中沒有外部董事的企業(yè)更是如此。如新日鐵的監(jiān)事從4人增加到7人，其中外部監(jiān)事從1人增加到4人，外部監(jiān)事的比例達(dá)到57%；JFE外部監(jiān)事的比例為50%，浦項(xiàng)為100%，蒂森克虜伯為73%。盡管阿米集團(tuán)沒有單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)，但獨(dú)立董事的比例高達(dá)75%。他們建立以外部成員為主體的監(jiān)督與監(jiān)管工作體系，監(jiān)事會(huì)成員和獨(dú)立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的骨干，目的是為了更了好地防范風(fēng)險(xiǎn)。主要方式分為以下四種： ⑴由監(jiān)事會(huì)承擔(dān)監(jiān)督和監(jiān)管職責(zé)。如蒂森克虜伯，其主要特征是監(jiān)事會(huì)的職能范圍大，監(jiān)事會(huì)承擔(dān)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)和運(yùn)營監(jiān)管責(zé)任。 ⑵監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)共同承擔(dān)監(jiān)管職責(zé)。如新日鐵和JFE，其主要特征是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在監(jiān)管工作方面，既相對(duì)獨(dú)立，又相互交叉。董事會(huì)側(cè)重運(yùn)行監(jiān)管，監(jiān)事列席董事會(huì)，監(jiān)事的地位比較高，不僅對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，也參與運(yùn)行監(jiān)管工作。 ⑶由監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)中的獨(dú)立董事共同承擔(dān)監(jiān)管職責(zé)。如浦項(xiàng)，其主要特征是獨(dú)立董事比例較高，獨(dú)立董事負(fù)責(zé)運(yùn)行監(jiān)管，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督，獨(dú)立董事參與對(duì)董事會(huì)的決策監(jiān)督工作。 ⑷由董事會(huì)中的獨(dú)立董事承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任。如阿米集團(tuán)，其主要特征是不單設(shè)監(jiān)事會(huì)，但獨(dú)立董事比例很高，獨(dú)立董事負(fù)責(zé)運(yùn)行監(jiān)管工作和對(duì)董事會(huì)決策的監(jiān)督工作。這些企業(yè)結(jié)合自己的情況，以不同形態(tài)對(duì)監(jiān)事會(huì)進(jìn)行設(shè)置，發(fā)揮其作用。在監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成尤其作用發(fā)揮方面，很值得我們學(xué)習(xí)研究。二、五家鋼鐵集團(tuán)在發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式方面的突出特點(diǎn)和對(duì)比分析 1、五家鋼鐵集團(tuán)的發(fā)展理念及發(fā)展舉措在發(fā)展理念方面，五家企業(yè)有許多共同點(diǎn)，都把保持和提高盈利能力視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心；把保持創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)先視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力；把構(gòu)筑上下游產(chǎn)業(yè)鏈視為鋼鐵主業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的支撐條件；把提高效率視為優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的宗旨；把外部監(jiān)督視為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的保障；把履行好企業(yè)的社會(huì)責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)則，繼而在全球鋼鐵業(yè)中保持強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)的地位。在發(fā)展舉措方面，一是盡管五家鋼鐵集團(tuán)都搞了產(chǎn)業(yè)多元化，但都將鋼鐵產(chǎn)業(yè)作為核心產(chǎn)業(yè)。二是向上游構(gòu)筑全球化的原燃料集中采購和資源配置的控制能力，有效控制成本；向下游用鋼行業(yè)拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈，通過鋼材深加工及配送服務(wù)，提升企業(yè)價(jià)值和提高盈利能力。三是不斷優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，持續(xù)改進(jìn)決策效率、執(zhí)行效率、管理效率、經(jīng)營效率、運(yùn)行效率和防范風(fēng)險(xiǎn)能力，特別重視決策與經(jīng)營的高效、順暢銜接，而不是把決策、經(jīng)營、監(jiān)督、監(jiān)管之間的相互制衡擺在首要位置。四是以顧客需求為關(guān)注焦點(diǎn)，加強(qiáng)和保持技術(shù)領(lǐng)先，提高綜合競爭力和未來可持續(xù)發(fā)展的能力。五是主要依靠外部成員實(shí)現(xiàn)了對(duì)董事會(huì)決策的監(jiān)督和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)管。六是履行好對(duì)員工、對(duì)環(huán)境保護(hù)、對(duì)股東利益、對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)與社會(huì)公益事業(yè)等方面的社會(huì)責(zé)任。因五家鋼鐵集團(tuán)的實(shí)際情況有所不同，各自在發(fā)展舉措方面還有著以下獨(dú)特之處： ⑴阿賽洛米塔爾遍布全球60多個(gè)國家和地區(qū)，規(guī)模巨大，非常重視降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和保持穩(wěn)定的盈利能力。為了降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，阿米集團(tuán)實(shí)行了產(chǎn)品品種的多樣化，在成熟經(jīng)濟(jì)國家強(qiáng)化高端鋼鐵產(chǎn)品(以高附加值扁平材為主)主導(dǎo)供應(yīng)商的地位，在南美和東歐等新興市場國家擴(kuò)建低成本生產(chǎn)能力(以長材和普通材為主)。為了保持穩(wěn)定的盈利能力，阿米向上游構(gòu)筑自有鐵礦石和煤炭資源體系；由傳統(tǒng)的“公司利潤最大化”轉(zhuǎn)向“顧客價(jià)值最大化”，向下游直接用戶提供“鋼材解決方案”，而不是簡單地銷售鋼材，即根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品或項(xiàng)目的功能要求，參與顧客的用材設(shè)計(jì)，按照節(jié)材、美觀、經(jīng)濟(jì)、耐用和便于今后拆卸回收的原則，為顧客提供品種規(guī)格齊全、質(zhì)量、最終尺寸和數(shù)量均能滿足要求的加工鋼材或半成品，并提供良好的物流和售后服務(wù)。 ⑵德國蒂森克虜伯集團(tuán) 歷史悠久、技術(shù)底蘊(yùn)深厚，近年來年產(chǎn)鋼的規(guī)模保持在1700萬噸左右。為了保持和提高集團(tuán)整體收益水平，通過構(gòu)筑以鋼鐵業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)體系，向下游用鋼產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，即從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)體系導(dǎo)向、從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魧?dǎo)向、從單要素導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槿貙?dǎo)向，依托技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和高品質(zhì)、高附加值的鋼材，向歐洲和北美地區(qū)的發(fā)達(dá)國家，以及包括中國在內(nèi)的主要新興經(jīng)濟(jì)體的高端用鋼產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈(如與鞍鋼合資的大連鍍鋅板公司)。蒂森克虜伯集團(tuán)由鋼鐵生產(chǎn)體系、產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系和加工服務(wù)體系等三大產(chǎn)業(yè)體系組成，鋼鐵生產(chǎn)體系是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系和加工服務(wù)體系是延伸產(chǎn)業(yè)。鋼鐵生產(chǎn)體系由碳鋼扁平材、不銹鋼、特殊鋼等三個(gè)業(yè)務(wù)單元組成，從事以板材為主的鋼材生產(chǎn)。加工服務(wù)體系主要專注于碳鋼扁平材深加工市場。產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系主要是通過鋼材產(chǎn)業(yè)的延伸和優(yōu)化，為用戶提供鋼材加工服務(wù)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系有三個(gè)業(yè)務(wù)單元，即汽車業(yè)務(wù)單元、電梯業(yè)務(wù)單元、技術(shù)業(yè)務(wù)單元，其中汽車業(yè)務(wù)單元是按照汽車制造商的要求，將鋼材加工制作成汽車底盤、車身、動(dòng)力系統(tǒng)、曲軸、配件等“部件”，而并非生產(chǎn)整車，即為汽車制造商提供可以直接使用的零部件。近年來，蒂森克虜伯每年用于汽車制造的鋼材就達(dá)到400多萬噸。 ⑶韓國浦項(xiàng)鋼鐵公司在韓國國內(nèi)有兩個(gè)生產(chǎn)廠，即浦項(xiàng)鋼鐵廠和光陽鋼鐵廠，在滿足其國內(nèi)市場需求和出口市場需求方面，采取了品種多樣化和專業(yè)化生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)運(yùn)行策略，從而提高效率和效益。其中，浦項(xiàng)鋼鐵廠的特點(diǎn)是多品種、小批量，光陽鋼鐵廠的特點(diǎn)是少品種、大批量。由于韓國屬于出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)，浦項(xiàng)鋼鐵公司繼續(xù)在其國內(nèi)發(fā)展的空間有限。因此，更加側(cè)重于走出韓國，采取合資、合作方式在海外建立生產(chǎn)基地和加工配送基地，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張和利潤的增長。 ⑷日本JFE集團(tuán) 由五大產(chǎn)業(yè)組成，其中鋼鐵產(chǎn)業(yè)和工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)是核心產(chǎn)業(yè)。在鋼鐵產(chǎn)業(yè)方面，更加側(cè)重于依托技術(shù)優(yōu)勢，研發(fā)和擴(kuò)大輕量化汽車與造船用鋼板、超高性能電磁鋼板、高等級(jí)石油管等高級(jí)別鋼材的生產(chǎn)規(guī)模，鞏固本企業(yè)在世界高端鋼材市場中的地位和高附加值鋼材生產(chǎn)商的地位，穩(wěn)步提高盈利能力；另外，還利用高爐系統(tǒng)對(duì)廢塑料、廢舊家電進(jìn)行無害化處理和原料化利用，并由此獲得日本政府的環(huán)境治理補(bǔ)貼，同時(shí)減少礦物能源消耗，從而減少成本支出。在工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面，側(cè)重于冶金工程、節(jié)能、環(huán)保、資源再生利用裝備技術(shù)的研發(fā)、制造、輸出，從而擴(kuò)大了集團(tuán)業(yè)務(wù)收入。 ⑸新日鐵公司日本是全球主要的產(chǎn)鋼國、鋼材出口國和鋼材間接出口國。近年來，新日鐵公司為了避免在國內(nèi)擴(kuò)張產(chǎn)能所帶來風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)世界鋼鐵產(chǎn)能的快速擴(kuò)張、世界鋼鐵業(yè)的并購重組和日益嚴(yán)格的環(huán)境保護(hù)帶來的經(jīng)營環(huán)境的變化，確立了向追求利潤增長的“全球化競技者”轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，并采取了四項(xiàng)舉措來保持和提高盈利能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。一是以國內(nèi)鋼鐵生產(chǎn)和國內(nèi)市場為基礎(chǔ)，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售；在海外采取合資、合作方式，積極開展當(dāng)?shù)鼗?本土化)的鋼材深加工業(yè)務(wù)和高等級(jí)鋼材生產(chǎn)業(yè)務(wù)。二是不謀求通過合并或并購擴(kuò)大規(guī)模，而是在國內(nèi)外建立和擴(kuò)大戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略伙伴。在日本國內(nèi)，與住友公司、神戶制鋼公司、日新制鋼公司建立高爐方面的合作；與合同制鐵公司等5家鋼鐵企業(yè)建立普通電爐鋼方面的合作；與山陽特殊鋼公司等3家特殊鋼企業(yè)建立特殊鋼電爐方面的合作。在日本國外，與韓國浦項(xiàng)、中國寶鋼、美國IMIMNAS等公司建立合作關(guān)系等。三是以先進(jìn)技術(shù)為依托，捕捉和滿足汽車、造船、能源等領(lǐng)域?qū)Ω呒?jí)別鋼材在性能、品種、質(zhì)量、精細(xì)化和數(shù)量等方面的需求變化。四是投資國外礦山、煤炭資源。五是進(jìn)一步提升環(huán)保措施和環(huán)保技術(shù)。 2、國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)發(fā)展方式的對(duì)比分析五家鋼鐵集團(tuán)都非常注重發(fā)展，但在如何實(shí)現(xiàn)發(fā)展的理念和方式上與我們確有差異。國外五家企業(yè)集團(tuán)都在面向上游產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)資源控制能力；面向下游產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，按照用戶的要求，提供量身定制的、用戶可以直接使用的鋼材深加工產(chǎn)品——“部件”(如單個(gè)配件、模塊單元等)，通過增值服務(wù)實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)濟(jì)效益提升作為發(fā)展方式。而國內(nèi)企業(yè)大多把發(fā)展的重心放在依靠擴(kuò)大規(guī)模來提高總體經(jīng)濟(jì)效益上。向用鋼行業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展理念和發(fā)展方式，使鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的功能和角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從“原材料”生產(chǎn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺善凡牧稀狈⻊?wù)供應(yīng)商，從以鋼材市場為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵掠斡脩魹橹行模瑥南蜾摬氖袌鐾斗配摬?簡單地銷售鋼材)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯酉蛴脩籼峁安考焙头⻊?wù)為主。其效果如下：一是通過向直接用戶提供鋼材深加工產(chǎn)品，避免了將大量鋼材直接投放到市場，受市場波動(dòng)的影響；二是可以先期了解用戶對(duì)鋼材的性能要求和“部件”的需求，有針對(duì)性地調(diào)整本企業(yè)的品種結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品質(zhì)量，并形成穩(wěn)定的用戶群；三是縮短從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品消費(fèi)的路徑，可以做到真正意義上的以銷定產(chǎn)，而不是大量依靠經(jīng)銷商的訂單以‘銷’定產(chǎn)；四是向下游用鋼行業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，能夠提高終端用戶企業(yè)的生產(chǎn)效率，縮短用戶的產(chǎn)品制造周期，減少用戶在鋼材加工方面的設(shè)備、人力、場地等投入，減少用戶在鋼材采購方面的庫存和資金占用比例，與用戶實(shí)現(xiàn)“雙贏”，從而保持和提高了鋼鐵企業(yè)的盈利能力。目前，我國粗鋼產(chǎn)能已接近7億噸，粗鋼表觀消費(fèi)量將達(dá)到5億多噸，即近7億噸的產(chǎn)能對(duì)著5億多噸的消費(fèi)市場，龐大產(chǎn)能隨時(shí)會(huì)對(duì)鋼材市場產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊作用。國內(nèi)鋼鐵企業(yè)為維護(hù)鋼材市場的穩(wěn)定，普遍采取了“以銷定產(chǎn)”措施，但是鋼鐵企業(yè)銷售訂單的重要來源之一就是鋼材經(jīng)銷商，而我國鋼材經(jīng)銷商數(shù)量超過了15萬家，甚至更多。龐大的、分散的鋼材經(jīng)銷商群體往往對(duì)鋼材市場需求信號(hào)起到放大或縮小作用，加之一些經(jīng)銷商的“持倉囤貨、清倉甩貨”等投機(jī)行為，使鋼鐵企業(yè)難以根據(jù)鋼材終端用戶的實(shí)際需求把握生產(chǎn)節(jié)奏，難以做到真正意義上的“以銷定產(chǎn)”，從而造成鋼材市場和鋼材社會(huì)庫存的大幅波動(dòng)，影響鋼鐵企業(yè)的正常運(yùn)營和經(jīng)營收益。近年來，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)在加強(qiáng)原燃料資源配置的控制能力方面都給予了高度重視，但在鋼材深加工方面，許多鋼鐵企業(yè)對(duì)向下游用鋼行業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的重要性認(rèn)識(shí)不足，基本上還是立足在鋼材市場上進(jìn)行激烈競爭。借鑒國外鋼鐵企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，向用鋼行業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，貼近終端用戶，準(zhǔn)確把握用戶需求，有得穩(wěn)定盈利能力。在通過并購重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模方面，國外鋼鐵企業(yè)更加重視以價(jià)值鏈為導(dǎo)向。一方面向鋼鐵產(chǎn)業(yè)的上游和下游延伸(通過參股或控股向鋼鐵產(chǎn)業(yè)的上下游縱向延伸)；另一方面以提高專業(yè)化產(chǎn)品的集中度為導(dǎo)向，在鋼鐵產(chǎn)業(yè)內(nèi)部實(shí)施橫向并購重組，即以提高產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)開展并購重組，如對(duì)跨地區(qū)甚至是跨國的油井管生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施并購，從而擴(kuò)大該集團(tuán)油井管的市場份額和市場控制力，提高企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)的盈利能力。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整、兼并重組，要突出并加強(qiáng)專業(yè)化生產(chǎn)。在企業(yè)橫向并購重組方面，自2005年《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》頒布實(shí)施以來，我國各級(jí)政府部門和各家鋼鐵企業(yè)對(duì)提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度的重視程度相當(dāng)高，但是政府部門和國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對(duì)推進(jìn)并購重組的關(guān)注焦點(diǎn)依次是：并購重組后企業(yè)集團(tuán)的粗鋼產(chǎn)量有多大？銷售收入有多大？利潤總額有多大？資產(chǎn)規(guī)模有多大？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何？市場需求如何？等等。而國外企業(yè)對(duì)并購重組關(guān)注的首要焦點(diǎn)是盈利能力提高了多少，我們則是過于看重企業(yè)規(guī)模能提高多少。采取產(chǎn)品專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)�；陌l(fā)展理念和發(fā)展策略，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。首先，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的差異化發(fā)展，避免惡性競爭；第二，可以集中研發(fā)力量(“術(shù)業(yè)有專攻”)，提高研發(fā)效率，節(jié)約研發(fā)成本；第三，可以更好地實(shí)現(xiàn)以“顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，及時(shí)把握和滿足用戶的需求變化；第四，可以提高生產(chǎn)效率，降低單位制造成本；第五，可以提高管理和營銷效率，節(jié)約經(jīng)營成本；等等。 3、國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)比分析一個(gè)合理的戰(zhàn)略必須能夠切實(shí)地反映三個(gè)方面的問題，即：得到認(rèn)同的目標(biāo)，對(duì)競爭環(huán)境的深刻理解，對(duì)資源的客觀評(píng)價(jià)。國外五家鋼鐵集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)是內(nèi)容清晰、表述完整、行業(yè)特征和企業(yè)特性突出。 JFE的發(fā)展戰(zhàn)略：以世界最具創(chuàng)新性的技術(shù)服務(wù)社會(huì)。依托技術(shù)領(lǐng)先，與全球環(huán)境和諧共存；依據(jù)產(chǎn)品的收益性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化；鞏固高附加鋼材生產(chǎn)商的地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。新日鐵的發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)成為并保持綜合能力世界第一的生產(chǎn)中高級(jí)鋼材的鋼鐵企業(yè)。同步達(dá)到成長、穩(wěn)定和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的改善；品牌價(jià)值和集團(tuán)戰(zhàn)略的共享化、綜合實(shí)力最大化。浦項(xiàng)鋼鐵公司的發(fā)展戰(zhàn)略：走出韓國，向全球化的鋼鐵網(wǎng)絡(luò)邁進(jìn)。構(gòu)筑最佳的全球化生產(chǎn)、銷售及研發(fā)體系；加強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和成本競爭力，基于鋼鐵產(chǎn)品價(jià)值鏈的延伸拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確保未來利潤成長的動(dòng)力。蒂森克虜伯的發(fā)展戰(zhàn)略：在大西洋兩岸確立高級(jí)鋼板材主導(dǎo)供應(yīng)商的地位。依托技術(shù)領(lǐng)先，建立以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展體系，提高增值服務(wù)的能力，提升企業(yè)價(jià)值。阿賽洛米塔爾的發(fā)展戰(zhàn)略：引領(lǐng)未來鋼鐵業(yè)的創(chuàng)新與變革。創(chuàng)建具有全球生產(chǎn)成本最低、利潤最高、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低、具有持續(xù)增長潛力、能夠持續(xù)盈利的鋼鐵企業(yè)；沿著優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、價(jià)值鏈延伸、擴(kuò)大規(guī)模三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。據(jù)《中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》中信息顯示，近年來，我國鋼鐵企業(yè)基本上都實(shí)施了戰(zhàn)略管理，但是除少數(shù)幾家企業(yè)之外，大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在以下幾個(gè)主要問題： ⑴戰(zhàn)略管理存在一定誤區(qū) 部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。有的企業(yè)戰(zhàn)略術(shù)語，如果放在鋼鐵行業(yè)合適的話，放在化工、食品等行業(yè)也合適，放在其他任何的行業(yè)都合適。即制定的戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒有體現(xiàn)出不同鋼鐵企業(yè)自身的特色。鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業(yè)大部分位于內(nèi)陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而，企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮地域特性。同時(shí)，鋼鐵行業(yè)作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)之一，不同規(guī)模的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)充分考慮規(guī)模的約束，做到“術(shù)業(yè)有專攻”。此外，每個(gè)企業(yè)的人力資源狀況、管理水平、技術(shù)基礎(chǔ)等均不相同，在戰(zhàn)略的制定過程中也應(yīng)該考慮這些差異。 ⑵將企業(yè)存在和發(fā)展的約束條件作為戰(zhàn)略使命部分企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)，制定的目標(biāo)不是真正的戰(zhàn)略使命，而是企業(yè)存在和發(fā)展的約束條件，這只能維持生存，并不能取得競爭優(yōu)勢。要把滿足企業(yè)相關(guān)利益者的利益作為企業(yè)的戰(zhàn)略使命。如“為股東創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”。任何企業(yè)如果不這樣做，就失去了存在的必要性。 ⑶過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)，戰(zhàn)略表述不完整許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時(shí)，總是將銷售額、市場占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo)、乃至能否進(jìn)入世界500強(qiáng)等具體經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成發(fā)展戰(zhàn)略。這體現(xiàn)出這些企業(yè)過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，只看重抽象的數(shù)字而忽視其具體的支撐條件，過分注重利潤最大化，提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值還沒有受到應(yīng)有的重視。反映在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完整性上存在兩個(gè)缺憾：一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠管理提升企業(yè)效率雖然已經(jīng)引起部分企業(yè)的重視，但比重偏少，僅有少數(shù)大型鋼鐵企業(yè)將管理水平的提高納入發(fā)展戰(zhàn)略中；二是企業(yè)文化建設(shè)還未引起企業(yè)足夠的重視，只有部分企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度。 ⑷戰(zhàn)略調(diào)整較為頻繁為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略使命，企業(yè)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略舉措應(yīng)該視市場競爭態(tài)勢和經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，但企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)永恒的追求，必須保持戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定性、持續(xù)性和規(guī)范性，不易隨時(shí)變更。但從鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研結(jié)果看，有24%的企業(yè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，這在一定程度中也反映出企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。 4、其他管理 ⑴科技創(chuàng)新。五家企業(yè)都高度重視科技創(chuàng)新，設(shè)有專門機(jī)構(gòu)，舍得投入，形成了完整體系。從日本的企業(yè)看，他們的科技創(chuàng)新類似于我們的產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合，我們的產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合，也是多年積累的成功經(jīng)驗(yàn)�？疾炝宋寮移髽I(yè)后，我們對(duì)產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的認(rèn)識(shí)又加深了一步。主要是產(chǎn)、學(xué)、研三方在合作領(lǐng)域應(yīng)該有一個(gè)基本的分工，進(jìn)行有序的合作，發(fā)揮三方各自的優(yōu)勢。比如高校，應(yīng)側(cè)重于基礎(chǔ)性研究，側(cè)重于基礎(chǔ)理論的研究；科研單位應(yīng)側(cè)重于中間試驗(yàn)的研究；生產(chǎn)單位應(yīng)側(cè)重于生產(chǎn)過程的研究。在各有側(cè)重的情況下，共同搞好中間銜接，如果錯(cuò)位或從頭包到尾，不利于各盡所長的產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合。我國以項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)為支撐的科研項(xiàng)目，因經(jīng)費(fèi)分配常常影響三者關(guān)系的正常處理，也因知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題影響三者關(guān)系的正確處理，這是我們?cè)诋a(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合中需要注意的。我們企業(yè)自己確定的科研項(xiàng)目，在尋求產(chǎn)、學(xué)、研合作伙伴時(shí)要努力做好這一點(diǎn)，同時(shí)，加快自己科研團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。 ⑵保護(hù)環(huán)境。五家企業(yè)都很重視環(huán)境保護(hù)，視為社會(huì)責(zé)任。考察中日本對(duì)環(huán)保呼聲最強(qiáng)烈，我感覺他們已經(jīng)意識(shí)到地球變暖、海水升高對(duì)他們這個(gè)國土面積狹小的島國是多么大的威脅。他們不但強(qiáng)烈呼吁，自己也在努力做，如JFE從集團(tuán)總部到直屬各生產(chǎn)廠都設(shè)置獨(dú)立的環(huán)保管理部門，同時(shí)內(nèi)部監(jiān)察部門加強(qiáng)了對(duì)環(huán)保的監(jiān)察。我們看了JFE新建的一套吸納城市廢塑料，加工成爐料節(jié)省焦炭的系統(tǒng)，屬環(huán)保設(shè)備，雖是虧損生產(chǎn)，但在盡社會(huì)責(zé)任。 ⑶設(shè)備管理。他們都已納入財(cái)務(wù)資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，設(shè)備統(tǒng)一采購�？疾熘锌吹叫氯砧F的設(shè)備大型化最突出，他們只有5個(gè)廠有高爐，共9座，其中5000M3以上的3座，最大的5775M3，4000多M3的4座，3200M3的1座，2900M3的1座。他們的設(shè)備大型化與集中生產(chǎn)有直接關(guān)系，確有很多優(yōu)點(diǎn)，但也有一定缺陷，一是停爐檢修對(duì)總產(chǎn)量影響較大，二是對(duì)爐料供應(yīng)穩(wěn)定性要求高。我們?cè)谠O(shè)備大型化方面，不應(yīng)該全是越大越好，在產(chǎn)業(yè)政策范圍內(nèi)要與企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相配套，若與企業(yè)的規(guī)模不配套，就容易出現(xiàn)大馬拉小車，一些批量不大的品種用大設(shè)備也不經(jīng)濟(jì)，還是要從實(shí)際出發(fā)。總之，企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的過程，是受包括人在內(nèi)的各種因素影響的系統(tǒng)工程，對(duì)它的研究和創(chuàng)新也是沒有止境的。在中國鋼鐵工業(yè)和鋼鐵企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，我們加強(qiáng)企業(yè)管理，要和企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)調(diào)整緊密結(jié)合，和落實(shí)國家《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》相結(jié)合，和國務(wù)院最近下發(fā)的關(guān)于抑制部分行業(yè)產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見國發(fā)[2009]38號(hào)文相結(jié)合，把我們的企業(yè)管理提高到一個(gè)新的水平，把中國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)提長到一個(gè)新高度，實(shí)現(xiàn)又大又強(qiáng)。

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