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企業(yè)越做越大，應當如何建立合適的管控模式?“母子模式”的執(zhí)行又面臨哪些問題? 　　如果要進入新市場，應當從何入手?與當?shù)氐拇髮W又應當如何合作? 　　假如“9·11”再來一次，我們應該怎么維持運營并不流失客戶?如何估算損失? 　　當個人消費者客戶的增長大于企業(yè)客戶時，應當以哪些方式接近個人消費者? 　　可不可以開發(fā)出一款產(chǎn)品，可以在銷售產(chǎn)品的同時了解客戶需求? 　　如何將一個地產(chǎn)項目從策劃到銷售的效率提升30%、客戶滿意度提升 40%?如何降低各種管理風險? 　　以上問題，是你的公司在發(fā)展過程中至少要面臨其中1 ~ 2 個的實際問題。　　它們有共同的解決方案嗎?回答是肯定的。行動學習法簡化為公式是： AL=P Q R I，即行動學習 = 結構化的知識洞見性問題深刻反思執(zhí)行應用，它最早由英國的 Reg Revans提出。簡單地說，行動學習就是由企業(yè)高管提出一個亟待解決的問題，由來自各部門的管理者組成團隊，群策群力，分享經(jīng)驗，來提出解決方案，并通過實踐獲得成功，給企業(yè)帶來效益。　　對于大部分企業(yè)來說，行動學習可以解決五種類型管理難題：領導力發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)績突破、組織變革和文化建設。本期所選的 TCL、英特爾、韓國 SK、李寧、DDI 和華潤案例，其行動學習都離不開以上五種應用類型。　　不論項目成敗與否，或是解決方案是否能落到執(zhí)行層面，“干中學、學中干”的行動學習法都有助于高管重新審視自己的能力和部門的職能，給企業(yè)和個人帶來雙贏。戰(zhàn)略導向以企業(yè)戰(zhàn)略轉型和組織變革為目標，首先推動管理團隊的理念、態(tài)度和行為的改變，促使學員產(chǎn)生出對于公司未來發(fā)展富有遠見的思維與洞見。　　問題導向以企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略或運營管理問題為中心，把實踐與理論結合起來，提出解決問題的方案，為企業(yè)未來發(fā)展提出建設性的意見。　　行動導向以團隊行動和經(jīng)歷為手段，把團隊學習與考察、分析、研討和解決方案結合起來，通過行動和參與促使學員改變自身的態(tài)度和行為。　　能力導向把解決問題與重塑領導人結合起來，通過專業(yè)知識和綜合能力的實際運用以及結構化的反思活動，使學員重新全面認識自我和組織，改善心智模式、客戶導向、擁抱變革、跨部門協(xié)作，提升學員提出問題、分析問題、解決問題的管理思維能力和決策能力。　　無論什么時候都可以用行動學習法嗎? 　　行動學習法之所以只在大型企業(yè)，尤其是跨國型企業(yè)中應用，是因為相對于以往一科是一科的培訓方法，行動學習法更加富有綜合性和戰(zhàn)略性，因此對運用此法培訓的公司規(guī)模和發(fā)展階段都有較高的要求。　　選擇行動學習法，企業(yè)應符合哪些基本條件呢? 　　1. 企業(yè)戰(zhàn)略轉型或者運營管理面臨重大問題，比如從專業(yè)化向多元化轉型、進入新市場、業(yè)績大幅度下滑、管理團隊跟不上公司發(fā)展、管理梯隊出現(xiàn)斷層、戰(zhàn)略執(zhí)行乏　　力、企業(yè)文化再造、組織結構再造、流程再造等等。　　2. 管理團隊綜合能力需要上一個大臺階。隨著企業(yè)的高速成長和規(guī)模的擴張，人才數(shù)量增加和能力提升遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，很多企業(yè)出現(xiàn)“士兵當做排長用，排長當做團長用，團長當做軍長用”的拔苗助長現(xiàn)象。正如彼得原理揭示的，最后組織的各個層級都充滿了不能勝任的管理者，從而阻礙了組織的持續(xù)發(fā)展。　　3. 管理者已經(jīng)掌握了一定的管理專業(yè)知識、分析和解決問題的方法以及比較豐富的管理實踐經(jīng)驗，有變革意愿和創(chuàng)新思想。　　　如何選擇有價值的問題? 　　提出一個好問題，問題就解決了一半。　　企業(yè)的問題也可以分為兩大類，一類是戰(zhàn)略性問題，例如戰(zhàn)略轉型、組織變革、文化再造等等;另一類是運營性問題，例如營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、成本控制、人才培養(yǎng)等等。　　誰來指導? 　　項目的指導者(又稱催化師)是行動學習成功實施一個關鍵的角色。達特里奇認為，理想的催化師是一個有著豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗的局外人，一個能夠自如地在跨職能群體中工作的人，一個有著極好直覺和高超溝通技巧的人。其一般應該具有多年管理工作經(jīng)驗、扎實的工商管理知識基礎以及咨詢、培訓經(jīng)歷。　　指導是一個獨特的職能，也是一個獨特的過程，指導的目的是加速學習和思考，設計和組織項目，控制方向、進度和氛圍，連接項目與CEO，提供反饋，鼓勵總結反思。指導者經(jīng)常采用360度評估反饋來讓學員更好地認識自己和組織，促進自我變革。　　行動學習等式　　上世紀4 0年代，英國管理學思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行動學習”的概念，并將其引入到管理發(fā)展領域。1971年，瑞文斯出版了《發(fā)展高效管理者》一書，正式提出了行動學習的理論和方法，還總結出了一套公式：L=P Q，即學習(L)是通過把掌握相關專業(yè)知識(P)與解決關鍵性問題能力(Q)相結合來完成的。　　行動學習發(fā)展到今天，已經(jīng)被領導者們賦予了新的定義，而那個著名的等式，也被增加了一些要素。　　AL=P Q R I 　　行動學習=結構化的知識洞見性問題深刻反思執(zhí)行應用　　其中：　　AL——Action Learning：行動學習。　　P——Programmed Knowledge：結構化的知識，是指已經(jīng)“成形”的思路和方法，屬于專業(yè)知識范疇，這是整個行動學習開展的基礎。　　Q——Questioning Insights：洞見性問題，是指通過洞見性問題，對已有的知識、經(jīng)驗等進行質(zhì)疑和探尋。　　R——Critical Reflection：深刻反思，在質(zhì)疑探尋基礎上，對自我心智模式進行反思，來促進行為的改變。　　I——Implementation：執(zhí)行應用，是指在質(zhì)疑、探尋、反思形成新的認知后，在具體情境中進行實施應用。　　資料來源：百年基業(yè)管理顧問有限公司《行動學習應用手冊》　　盡管向員工直接提供問題的答案經(jīng)常被視為是完成任務的最有效率的方式，你可以用另一種更有附加值的方式回應——向員工提出正確的問題，幫助人們自己去找到最好的解決方案。　　領導者應該提問而不是作答　　提出問題而不是告知答案，已經(jīng)成為成功領導力的關鍵因素。管理大師德魯克曾經(jīng)特別強調(diào)，過去的領導者可能只知道怎么去告訴別人該做什么，但是未來的領導者一定是知道怎么去提問的。用提問的方式領導團隊的人太少了，更多的領導者傾向于命令下屬或者與他人辯論，而不是請教或者與人溝通。　　如今世界變化的速度越來越快，也日益復雜，一個領導者只是沒有足夠的信息去告訴下屬或者同事應該去做什么。在今天急速擴張的環(huán)境里，沒人能夠掌握所有必需的信息去解決全局化的復雜難題。盡管向員工直接提供問題的答案經(jīng)常被視為是完成任務的最有效率的方式，但短期目標的完成遮蓋了長遠利益上的損失。如果只是陳述了答案，你有可能不僅僅是阻礙了你的同事或者直接下屬的發(fā)展，還有可能讓你自己缺少了接觸新鮮和有力的觀點的機會，并由此給自己帶來一些不必要的負擔。　　所以當你面對一位員工的疑問，你可以用另一種更有附加值的方式回應——向員工提出正確的問題。通過你的問題，你可以幫助人們自己去找到最好的解決方案，并在此過程中為未來的挑戰(zhàn)增加自信心。　　優(yōu)秀領導者的必備：提問能力　　在過去，領導者也許是知道怎么去告知下屬自己的想法的人，但在將來，領導者必然是知道該怎么提問的人。　　隨著環(huán)境的復雜程度越來越高，變化也越來越快，傳統(tǒng)的層級式領導模型可能在明天就已過時。對于領導者來說，在穩(wěn)定或可預測的環(huán)境下形成的管理風格和管理技巧如果直接照搬到充滿了未知的、不斷變化的環(huán)境中，必然是不合適的。理由很簡單：世界變化得太快了，以至于領導者沒有足夠的信息去告訴人們應該怎么做。在目前的組織架構里，能夠掌握所有必需的信息去解決復雜問題的人是不存在的。　　在領導力的研究領域內(nèi)最著名的專家之一約翰·科特認為，領導者和管理者之間最基本的區(qū)別就是：領導者提出正確的問題，而管理者回答這些問題。通過提出問題，領導者能夠發(fā)現(xiàn)哪些正確的事應該做;通過回答問題，管理者知道怎么做才正確。　　　　偉大的領導者提出問題來鼓勵人們團隊合作及全身心的投入，激勵創(chuàng)新、鼓勵突破框架的思維方式，給人以力量，與客戶建立關系并解決實際困難。　　提問可以提高領導者和組織做出決策的質(zhì)量。提問的過程中誕生了多方面的溝通對話及一些重要思路，能夠在拓展商業(yè)目標、企業(yè)價值觀和企業(yè)文化方面有所幫助。提問還可以使整個組織產(chǎn)生變化及變革，使個人、團隊和組織學習到更多，團隊更加強大、思路更開闊，并使領導者本身得到提高。　　提問可以激勵周圍的人、跳出一些新點子，給人們展示一些新的工作方法。它還能協(xié)助我們?nèi)コ姓J自己的弱點：我們不是什么答案都知道的。它幫助領導者在溝通中更有自信，領導者會因為問了一個非常重要的問題而引起所有人的關注。好的問題能夠吸引我們思維深強大的創(chuàng)造力并調(diào)動我們所學的全部知識和經(jīng)驗。好的問題為我們展現(xiàn)一個全新的世界。　　提問的技巧　　對于領導者來說，提問的關鍵是前后邏輯關系�！拔蚁Ｍ业膯栴}能達到什么目的?”選擇那些有激勵效果的問題，使得問題能夠激發(fā)人們選擇新的方式方法、擴展人們的眼界并讓他們有機會為組織做出更多的貢獻。　　有效的問題通常都不是只有一個答案，比如人們不一定非要找出針對問題的某個特定的答案。他們經(jīng)常用“為什么”、“怎么做”或者“你對這個問題怎么看”等等作為開場白。領導者發(fā)動人們思考并允許他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)答案，于是增強了責任感，強化了結果所有權的流動性。　　避免提出沒什么作用的問題是很重要的，人們的心理會受到負面影響，各自都回到防守保護的狀態(tài)并且很耗精力。“哪里犯錯了”這樣的提問會傷害員工的自尊心，并對誠實、創(chuàng)新和團隊合作起到了消極的作用。　　因此領導者不是要追究哪里出了錯，而是通過提問的方式關注哪里做得不錯、哪里原本可以做到、怎么做會有更好的改進。關注點還是應該在提高業(yè)績和持續(xù)性學習上，而不是抱怨和攔阻。領導者開闊的胸襟和積極的態(tài)度會鼓勵人們從更廣博的領域里尋找更豐富的答案。當領導者提問的時候，要保證關注點在提問者和問題本身，而不是獲得多少收益或者擔心你能獲得什么。對其他的事情你不能聽，也不能想，就好像一個人不能同時提問和回答一樣。提問為新的可能性創(chuàng)造了空間，拓寬了原有的理解和假設，為評估同樣一組信息提供了新的衡量方法。這種領導技巧的關鍵之處在于領導者必須具有真誠的好奇心，不能讓員工認為自己被裁決、審問或者控制了。　　嘗試一次問一個問題。通常一次問幾個問題會讓人不知所措或者感到困惑。在問下一個問題之前，允許別人對第一個問題先做出回應。我們中的很多人會一個接一個地提出問題，主要原因有三：控制欲;不知道什么時候也不知道是否能有機會問第二個問題;第一個問題沒經(jīng)過深層次的考慮或者想控制關于第一個問題的回應。　　這種提問的方式只能得到一些沒什么質(zhì)量的回應。人們會本能地反抗看起來有操縱性的問題，因為這讓他們覺得像是在被審問。缺乏經(jīng)驗或者耐心不夠的提問者會問出一長串附帶著強烈控制欲的問題，而不是探求真實的答案。　　領導者對于問題的結論不能操之過急，需要留給人們反饋的時間，如果截止日期太短則不會得到多少開放的思路。回應的質(zhì)量不僅會受問題內(nèi)容的影響，也會受傳達信息的因素(特別是節(jié)奏和時間)的影響。要有真誠的好奇心，嘗試一個穩(wěn)定的節(jié)奏，不要讓你的眼神游移，也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著對方的回答并且繼續(xù)下去。　　在提問的過程中不用叫嚷，也毋須很高分貝。通常提問的語氣越柔和，問題的能量就越大——可能比陳述來得更有效率，也比叫嚷更有沖擊力。多用鼓勵的語氣，比如：“我原本不知道的，你多告訴我一些，還發(fā)生了什么?” 　　得到回應之后應該謝謝對方，這樣，下次再提問的時候就能夠得到更多更深入的回答。當你的問題尊重了人們的思維過程，就是支持了他們對于假設的疑問。提問題遠比給建議要困難得多。　　如何提高問題的能量　　偉大的問題授人以動力，比如滲透到他們思維和能力，讓他們感覺那是他們自己的實力。當你真誠地提出一個問題，是在向下屬傳遞一個信息——肯定他的某些想法不錯，甚至比你自己的都好。這樣在獲得尊敬的同時也鼓勵了下屬獨立思考和解決問題的能力。

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