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編者按：為了培養(yǎng)一支善于決策與執(zhí)行的一線員工，聰明的公司會努力做好以下五件事情：確立一個清晰的愿景，以引導一線員工；為他們定義各自的職責，并要求他們各司其職；聘用具備合適的技能和態(tài)度的人，并向他們明示重要的績效評估標準；給他們提供合適的工具、實踐機會以及技術，以幫助他們提高執(zhí)行能力；灌輸一種高效的文化，以激勵他們完成工作并爭創(chuàng)優(yōu)秀。　　每個高績效公司都有一個醒目的特征，那就是有一群敬業(yè)和專注的一線員工。這些關鍵員工能夠在銷售、服務和交貨等環(huán)節(jié)，通過給顧客提供合適的體驗，而與他們建立起畢生的關系。從這個意義上來說，“一線”員工還應當包括“后臺”員工，比如零售企業(yè)的采購員，他們決定了下一季的商品種類，另外還有收銀員和銷售人員等。又比如制造企業(yè)或其他工業(yè)企業(yè)的一線員工，他們可以影響產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，因為產(chǎn)品的質(zhì)量和成本是以工廠的生產(chǎn)率為轉(zhuǎn)移的。無論你公司的一線員工是否直接面對顧客，以下原則同樣適用：一支組織良好的一線員工隊伍是企業(yè)獲取成功的一個決定性因素。　　對很多公司來說，問題不在于認識一線員工的重要性，而在于缺乏持續(xù)的高質(zhì)量的執(zhí)行。貝恩咨詢（Bain & Company）的一項調(diào)查更證明了這一問題的存在。在接受調(diào)查的362家公司中，近96%認識到了以顧客為中心的重要性，80%認為他們?yōu)轭櫩吞峁┝恕俺夡w驗”。但是，一個相似的針對顧客的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查者眼中，只有8%的公司（跨越7大類部門和47個行業(yè)）真正提供了超級體驗。要彌補80%和8%之間的鴻溝，部分取決于如何組織和領導一線員工隊伍。　　一支高效的一線員工隊伍的特征就是員工有能力做出正確的決定，然后迅速、有效地執(zhí)行它。一線員工每天都要做出很多關鍵的決定，例如是否應接受顧客的某個退貨要求，或者怎樣才能把貨按時發(fā)出等等。董事會制定的戰(zhàn)略成敗與否，他們起著至關重要的作用。　　一線執(zhí)行力比較出色的企業(yè)會設法在一線員工和他的工作之間建立聯(lián)系。有可能是員工參與了公司的目標市場細分，因而了解到哪種額外的幫助能使顧客受益。結(jié)果將出現(xiàn)一個良性循環(huán)，企業(yè)受惠于這種聯(lián)系所釋放的能量，同時員工感到工作動力更足，滿足感更強。　　為了培養(yǎng)一支善于決策與執(zhí)行的一線員工隊伍，高績效公司做好了五件事情：確立一個清晰的愿景，以引導一線員工；為一線員工明確定義各自的職責，并要求他們各司其職，各負其責；聘用具備合適的技能和態(tài)度的人，并向他們明示重要的績效評估標準；給員工提供合適的工具、實踐機會以及技術，以幫助他們提高執(zhí)行能力；灌輸一種高績效的文化，以激勵所有層級的人員完成工作并爭創(chuàng)優(yōu)秀。　　確立清晰的愿景　　你如何激勵一支數(shù)千人的一線員工隊伍朝著一個共同的目標努力？公司的領導者們需要創(chuàng)造一個令人信服而且清晰的愿景。最優(yōu)秀的領導者會把愿景表述為企業(yè)成功所需要的東西，以及“我們這里的做事方式”。戴爾（Michael Dell）用兩個字—“直接”—把他的愿景傳達給了公司在全球的55,000名員工。　　一個令人信服的愿景還必須是鼓舞人心的。它必須描繪出一幅成功的景象，以激勵員工融入其中。公司愿景是否能發(fā)揮作用，要看員工是否能將其個人愿景同它聯(lián)系在一起。英國的主要零售商之一ASDA把降低普通家庭主婦每周的采購成本作為自己的使命，這就得到了員工的共鳴。　　一個公司的愿景必須通過盡可能多的渠道進行持續(xù)不斷的傳達�？梢允荂EO和高管團隊通過廣播或者內(nèi)部通訊向一線員工宣講，就像ASDA那樣。也可以是高管人員親自上陣，到一線崗位輪班。然而，高管人員每次只能去有限的幾個地方。一支強有力的一線員工隊伍的建立，靠的是分布在整個組織、滲透到每一層級里的領導力。正像百貨連鎖店特易購（Tesco）的CEO萊希爵士（Sir Terry Leahy）所說的，“我們不只想要一個領導者。我們想要千百個�！� 　　以一家美國背景的餐飲連鎖店為例。它的領導層在用更新穎的菜單和更高的價格為賣點，以吸引高端市場顧客的新戰(zhàn)略上產(chǎn)生了分歧。單店營業(yè)額明顯低于行業(yè)平均水平，以及顧客調(diào)查結(jié)果都顯示這一計劃行不通。是他們的戰(zhàn)略錯了，還是一線的執(zhí)行力太弱？　　事實上兩個問題都顯而易見。高層對于公司價值觀和經(jīng)營重點的意見分歧，導致了執(zhí)行的不一致和整個公司的無所適從。關注高端市場顧客的就餐體驗，脫離了公司作為休閑餐飲連鎖店以合理的價格提供統(tǒng)一的食物的傳統(tǒng)。許多員工知道這一點，擁有70%連鎖店的特許加盟商也知道這一點。　　為了重回正軌，領導層首先不得不承認新戰(zhàn)略的錯誤，然后決定圍繞公司最初的價值觀—可口的食物、親切的服務、合理的價格—來構建下一輪的增長。然而，他們?nèi)匀槐仨氌A得員工的支持和熱情參與。　　為了鼓舞士氣，經(jīng)理們同意將他們一定比例的個人薪酬與員工反饋掛鉤。他們通過雇用認同新價值觀的人，從而保持員工隊伍的工作動力。最重要的是，這家連鎖店也善待那些根據(jù)一項名為“無過錯離職”政策決定離開的人，向他們提供轉(zhuǎn)工補償以及尋找新工作的幫助。有了清晰的領導和新的方向，員工流失率也降低了。　　定義各自的職責　　要實現(xiàn)工作的高效，員工需要知道公司期望他們做什么，并且感到責無旁貸。有時這就意味著要把決策權下放到一線，有時這又意味著闡明某個角色只能執(zhí)行而沒有決策權。盡管“授權書”連篇累牘，對一線員工的職責界定卻并非涇渭分明。企業(yè)必須充分考慮什么樣的安排對它所處的境況和員工是最適合的。關鍵是識別所謂的“關鍵”員工。通常是一線主管，他們負責給其他員工提供培訓、指揮和指導。比如在百貨商店，關鍵員工不是商店經(jīng)理而是部門經(jīng)理；在制造企業(yè)，關鍵員工可能會是輪班主管。　　來看一下Timpson，它是英國修鞋配匙服務供應商中的佼佼者。從1994年到2004年的10年里，Timpson的營業(yè)收入增長了5倍，達到2004年的9800萬英鎊，利潤翻了4倍，達到400萬英鎊。這期間員工的平均周薪增加了53%。2004年，Timpson在英國的50位最佳雇主榜中位列第二。　　它的成功大部分要歸功于它對一線員工角色的清晰界定。公司老板蒂姆森（John Timpson）說道：“為我們的顧客提供服務的人在運作著這個企業(yè)，其他的人都是在協(xié)助他們�！彼o了每個一線員工決策權。例如，Timpson的服務價格表只是一個“指導”價，一線員工有權在有需要時決定定價，給予顧客一定的折扣。　　結(jié)果是，Timpson的一線員工非常清楚他們的職責并感到責無旁貸。他們從高層得到了簡單明了的指示，即“給我們的顧客以驚喜”，并且他們了解自己可操作的界限。Timpson有一個周獎金不封頂?shù)囊?guī)定，也就是說員工賣得越多，掙得越多，這使得員工能夠分享公司的成功，從而使其合理運用授權的動機得到強化。　　Timpson還認識到了關鍵員工的重要性。它鼓勵地區(qū)經(jīng)理盡量多去一線，以培養(yǎng)一線團隊的技能。公司還設置了很寬的薪水跨度，以激勵各個層級的員工。雇用合適的人員　　雇用合適的人員并確保他們齊心協(xié)力，是保證一線工作成功的關鍵。這部分依賴于正確的招募策略和人員培養(yǎng)流程，另外就是對一線員工的評估和激勵機制，兩項工作都不容易。但是，高績效公司會設法創(chuàng)造性地應對這些挑戰(zhàn)。　　一線的領導者用人時常會把態(tài)度看得和技能同樣重要。Timpson曾經(jīng)招聘過皮鞋拋光師和配鑰匙技師。然而它的CEO蒂姆森認識到并非所有的“專家”都具有給顧客驚喜所需的態(tài)度。他不再因循傳統(tǒng)的流程，而是告訴負責招聘的人要“聘用態(tài)度合適的人”。他設計了一個卡通人物的表格，并告訴負責招聘的人注明應聘者看起來像是“野心先生”和“友善先生”還是“邋遢先生”和“撒謊先生”。就是運用這一簡單的工具，Timpson的招聘人員著手組建了一支友善、外向且向往成功的一線隊伍。　　ASDA也將它的招聘目標定位為善于交際、更可能喜歡與顧客互動的人。他們尤其重視50歲以上的人，稱他們?yōu)椤敖鸪�，因為他們已�?jīng)慶祝了自己的黃金壽誕即50歲生日。較年長的員工更有可能提供公司所需要的那種類型的顧客服務，他們與ASDA的核心顧客的人口統(tǒng)計學資料、興趣，以及通常的價值觀都相符合。　　除了要聘用合適的人員，一線領導者還要保證這些人員專注于重要的績效評估標準，其薪酬方式也是以強化公司所倡導的行為為基礎的。關鍵之一是確保業(yè)務量和顧客服務質(zhì)量之間的平衡。例如，eBay在考評員工的業(yè)績時，顧客反饋與業(yè)務量有著同樣的權重。它通過經(jīng)常性的問卷調(diào)查以及每月一次的買家賣家座談會來收集意見，以保證顧客的需求推動每個部門進一步提高生產(chǎn)率。　　提供正確的工具　　沒有正確的工具和技術，就沒有出色的一線業(yè)績。ASDA的成功部分歸功于它對這個問題的關注。在一次向高端超市的進軍碰壁后，ASDA的領導人重新把公司的重心放回到它的核心業(yè)務上，即通過低廉的價格并致力于滿足本地顧客的需求來創(chuàng)造價值。新的管理團隊把公司的關注重點放在重建它作為平價零售企業(yè)領先者的市場地位。他們認識到一線員工的出色表現(xiàn)將是這一轉(zhuǎn)變的關鍵。　　領導團隊首先花了大量時間向全體員工傳達公司的新愿景。然而，ASDA并不僅限于向員工傳達愿景，它還為一線員工提供必要的支持，以保證他們能為公司愿景的實現(xiàn)做出貢獻。它收集全公司的優(yōu)秀實踐，把不同分店的最有效的做法匯編成冊。它鼓勵各個分店發(fā)明激勵一線員工的新方法。有一個例子就是“金色手推車”，它的一家分店把一輛手推車漆成金色，表彰一位所做貢獻已經(jīng)得到公司認可的倉庫員工，只有他才有權使用它。　　ASDA從1990年代初期處于破產(chǎn)邊緣的一家公司，變成后來英國零售行業(yè)的佼佼者之一。它作為“廉價日用品”供應商的市場地位以及公司內(nèi)部堅定的績效文化，引起了沃爾瑪?shù)呐d趣，該公司于1999年收購了ASDA。這也證實了ASDA運營的卓越與戰(zhàn)略的正確，尤其是沃爾瑪都急切地想要從它身上學點東西。2005年，面對英國嚴峻的零售環(huán)境，ASDA的辦法是減少了1,400名中層經(jīng)理，同時雇用更多的一線員工。　　灌輸高效的文化　　只有很少的公司能夠把企業(yè)的目標以及整體愿景真正植入千百個一線員工的心中。偉大的公司會在員工心中培育一種對企業(yè)的激情，從而激發(fā)他們的最大潛能。　　汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car便認識到了一個強有力的企業(yè)文化的價值。作為美國最大的汽車租賃公司，其行業(yè)領導地位很大程度上歸功于它向員工灌輸了這樣一種信念，即關心顧客的需求會帶來企業(yè)的成功�！鞍杨櫩秃蛦T工放在第一位，利潤不請自來，”公司的創(chuàng)始人杰克·泰勒（Jack Taylor）這樣斷言，并且，它后來的領導者也把這一理念在整個公司進行了宣講。現(xiàn)任CEO安迪·泰勒（Andy Taylor）和總裁羅斯（Don Ross）很重視周六上午的新經(jīng)理培訓課程。他們通過講述杰出顧客服務的實例來強化自己要表達的觀點。　　每個分店的每個員工都很關注“Enterprise服務質(zhì)量指數(shù)”（ESQi），該指數(shù)以五分制來衡量顧客的滿意度。這些得分是決定員工晉升的關鍵因素。正如公司所闡釋的那樣，ESQi是“我們提醒自己把顧客需求放在首位的眾多方式之一”。　　這樣的文化在一次危機中顯示了作用，當時員工必須在沒有總部指示的情況下迅速思考和行動。在2001年的9·11恐怖襲擊事件發(fā)生后，Enterprise的經(jīng)理們面臨著一個兩難抉擇。當時因美國空域商業(yè)航班關閉而束手無策的旅客們紛紛找汽車以便趕回家，但Enterprise平時不做單程租賃，因為它的市區(qū)分店系統(tǒng)缺乏物流功能。許多分店經(jīng)理很快就決定先把車租給顧客，以后再去考慮如何取回。Enterprise的企業(yè)文化得到了維護。　　建設一支高績效的一線員工隊伍需要公司把以上五件事情都做好。這需要一個系統(tǒng)，而不只是搭建一個架構那么簡單。　　第一步是找到切入點�？焖僭\斷出哪些流程狀態(tài)良好以及哪些流程需要改進，這有助于你發(fā)現(xiàn)應該第一個解決的主要問題。千萬不要把變革過程想象得太容易。即使你有可能通過分析而確定下正確的一線架構，或者員工考評標準中業(yè)務量和服務質(zhì)量之間的適當平衡，如果沒有贏得廣大員工的認同和理解，是不可能實現(xiàn)這些目標的。　　成功打造出一支強大的一線員工隊伍的公司可以擁有一個持久的競爭優(yōu)勢。當你的一線員工全力以赴地為企業(yè)的成功而打拼時，競爭對手可就沒好日子過了。　　原文經(jīng)許可摘自European Business Forum2005/2006冬季刊第23期。EBF是歐洲管理學院協(xié)會（CEMS）主辦的一份雜志，目標讀者是全球的經(jīng)理人。該雜志由Caspian Publishing出版。許建樹譯。　　Paul Rogers是倫敦貝恩咨詢公司的一名合伙人以及貝恩全球組織實踐的領導人。Jenny Davis-Peccoud是貝恩組織實踐的全球經(jīng)理。他們合著了What Managers Say, What Employees Hear: Connecting with Your Frontline （So They'll Connect with Customers））一書。