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　　2010年，我國鋼鐵行業(yè)產量最多的10家企業(yè)總計生產粗鋼30473.3萬噸，占全國總產量的48.43%，比上年提高了3.61個百分點，產業(yè)集中度有所提高。但對比發(fā)達國家差距依然明顯：2009年美國前四家鋼廠的產量占全國的61%，日本四家鋼鐵企業(yè)的產量占全國的75%。中國鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組之路顯然還很漫長。　　2月26日，中國鋼鐵產業(yè)重組與發(fā)展高峰論壇在京召開，重點介紹了河北鋼鐵(3.86,0.02,0.52%)集團有限公司聯(lián)合重組的經驗。　　要強，而不僅僅是大　　當前鋼鐵重組面臨許多難題，一是地方出于財政考量，對兼并重組主動性、積極性不足；二是鋼鐵步入微利時代，大中型企業(yè)亦利潤微薄，兼并重組頗有無力之感。　　河北鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組也因此多了一種前鋒實驗的意義。如在解決跨地區(qū)重組方面的稅費關系問題上，河北政府特別出臺“統(tǒng)一納稅、向地方合理返還”的政策；而在跨所有制重組方面，集團創(chuàng)造性使用“漸進式股權融合”的辦法，不花一分錢，而是以技術、管理、商譽等出資，占有了民營企業(yè)10%的股份。　　聯(lián)合重組就是一種博弈，每一方都在權衡利弊�！捌髽I(yè)重組必然帶來人的利益結構的調整，這是不可避免的。”國資委副主任邵寧說。十年之前，他曾經參與調研河北省鋼鐵工業(yè)，“我們當時研究感覺到難度太大了，很難整合，所以當時只是幫助個別的解決了一些問題�！� 　　他認為，河北鋼鐵集團能夠實現(xiàn)如此大規(guī)模的兼并重組，十分難得。　　河北鋼鐵集團的規(guī)模還在擴大。2010年11月，河北鋼鐵集團與省內5家民營鋼企重組；一個月之后，又“收編”7家民營鋼企。短短的兩個月，重組了12家民營鋼企，鋼鐵行業(yè)為之側目。　　2007年，河北鋼鐵企業(yè)多達100多家，年產量1000萬噸以上的企業(yè)卻只有唐鋼1家，大多數(shù)企業(yè)年產量不足50萬噸。如今，單河北鋼鐵集團一家集團的產能就達到5000萬噸，連續(xù)兩年集團鋼產量國內第一，世界第二，躋身世界500強。　　然而產能的增加并沒有轉化為效益的提高。2010年，河北鋼鐵集團利潤只有40億元。同一年，寶鋼的利潤達到128億，是河北鋼鐵集團的3倍之多。一月份，王義芳在接受央視采訪時說，集團“確實已經夠大了，現(xiàn)在說強，還有差距”。　　此次論壇上，王義芳再次指出河北鋼鐵集團軟肋所在——大而不強。他表示，“十二五”期間，河北鋼鐵集團要由過去單純追求產能和規(guī)模的擴大，轉向科技引領和創(chuàng)新驅動的發(fā)展道路，甩掉‘產能爭第一’的思想包袱，確立‘效益爭前列’的發(fā)展思路，實現(xiàn)由大到強的跨越。　　整合，而不是整編　　河北鋼鐵行業(yè)的重組早有先例，但效果并不夠理想。　　1980年河北省以組建河北冶金工業(yè)總公司的方式實施鋼鐵重組，當時總公司還掛冶金廳牌子，政企不分，運營效果大打折扣。1988年又組建河北冶金企業(yè)集團公司，和政府脫鉤，但因運作出現(xiàn)問題，公司幾年后注銷。1977年邯鋼兼并了舞鋼和衡板公司，2006年唐鋼兼并了宣鋼和承鋼，這兩次的合并雖取得一定進展，但內部供銷分離，未實現(xiàn)一體化。　　《求是》雜志社經濟部編審郭裴然曾去河北鋼鐵集團調研。在調研之前，他有一種疑慮，擔心河北鋼鐵集團的重組只是突進性整編，而非實質性整合。王義芳告訴他，河北鋼鐵集團從組建起就認識到資產整合只是形式上的合并，業(yè)務融合才能達到實質性的統(tǒng)一。　　因此，組建之初，河北鋼鐵集團就按照發(fā)展規(guī)劃、資產管理、資本運作、投資管理、市場營銷、人力資源 “七統(tǒng)一”的原則，對人財物、產供銷等同類業(yè)務實施集中統(tǒng)一管理。　　邵寧對河北鋼鐵集團敢于突破困難，實行“七統(tǒng)一”，表示贊揚：“比如說統(tǒng)一礦產資源的開發(fā)，組建一個公司集中管理礦山，效果肯定好，但是同時包袱和矛盾也集中，原來的礦山是企業(yè)自己的，矛盾是分散的，你敢把矛盾集中，就得有辦法把這些矛盾都解決。” 　　兼并重組多家鋼企的河北鋼鐵集團，免不了有眾多利益方互相打架。以統(tǒng)一采購為例，出于利益考慮，各子公司并不愿意上交采購大權。但鐵礦石、廢鋼等大宗原料的進口，規(guī)模越大，議價能力越強。集團以此為切入口，在2008年7月組建國際貿易公司，統(tǒng)一大宗原料的進口業(yè)務。2010年，僅鐵礦石一項的采購成本便節(jié)約了10.4億元。此后，集團又組建了采購總公司，收回了子公司對煤炭、焦碳、合金等大宗原燃料的采購權。2010年，經測算，大宗原燃料采購經費節(jié)省了8.83億元。　　整合效應已經顯現(xiàn)。王義芳介紹，河北鋼鐵集團在過去兩年時間共壓縮單純增加產能和重復建設的投資571億元，淘汰落后產能520萬噸，創(chuàng)造整合效益70億元，獲得銀行整體授信規(guī)模超過2300億元，獲得新增鐵礦資源35億噸。　　整合還增強了集團的內部調控能力，大大消減了推行節(jié)能減排可能遇到的阻力。據(jù)悉，河北鋼鐵集團共投資33億元用于節(jié)能減排，產區(qū)環(huán)境得到顯著改善，其中唐鋼廠區(qū)被譽為世界上最清潔的鋼廠。　　做“大公司”，而不是“大集團” 　　河北鋼鐵集團對整個中國鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組具有非常重要的實踐意義，但國務院發(fā)展研究中心副主任侯云春提醒，我國鋼鐵企業(yè)的整合重組形成的更多是“大集團”，而非“大公司”�！按蠹瘓F”如同聯(lián)合艦隊，“大公司”則是航空母艦，中國鋼鐵行業(yè)要實現(xiàn)由大變強，應該組建“航空母艦”。　　“國外的大公司具備單一法人資格，按照現(xiàn)代公司治理結構的要求運作，能夠對所屬企業(yè)實施有效控制。我國的企業(yè)集團是由多個法人組成，他們的形成不少是通過行政手段推動，麻袋裝土豆，各是各的，往往管控能力不足，資源配置效率不高，整體競爭力不強�！焙钤拼赫f。　　他認為河北鋼鐵集團是在朝著大公司的方向發(fā)展，其中，將子公司定位為“準利潤中心”是一個非常重要的轉變標志。　　侯云春介紹，按照大公司模式，基本經營的承擔者往往是事業(yè)部或者是分公司，它們可以是利潤中心，也可以是成本中心。按照大集團的模式，基本經營的承擔者都是子公司，一般都是利潤中心。成本中心有利于節(jié)約成本，但是需要很強的管控能力，而后者有利于調動企業(yè)的積極性，但不利于企業(yè)有機整體的形成。　　河北鋼鐵集團曾大力推行統(tǒng)一銷售，但由于子公司之間市場重復、產品同類化程度較高，因此受到許多阻撓。后來，集團將產品分為“預測銷售”、訂單銷售、實驗自銷三類，其中，占據(jù)銷售額主體的“預測銷售”產品由集團統(tǒng)一定價、統(tǒng)一安排生產和銷售。具體操作辦法則為：每月子公司上報其產品成本，由集團來測算哪家子公司能夠使某一產品利潤最大，就將產品安排給其生產，從而實現(xiàn)集團效益最大化。　　如此一來，子公司從利潤中心向“準利潤中心”的定位轉變。　　“河北鋼鐵集團采取準利潤中心的形式，兼顧了利潤中心和成本中心兩個方面，取得了很好的效果�！焙钤拼赫J為河北鋼鐵集團實質性整合的實踐，對于推動中國鋼鐵“大公司”戰(zhàn)略和打造行業(yè)“航空母艦”具有重要的借鑒意義。

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