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　　三大企業(yè)制度的演變 　　要解釋超速模式，就不得不先搭建一個(gè)思維的平臺，東方贏認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度有古典企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)、后現(xiàn)代企業(yè)等主要形式： 　　古典企業(yè)制度： 　　―――投資者少，分獨(dú)資、合伙、家族合伙三種。 　　―――所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。 　　―――企業(yè)經(jīng)營規(guī)模比較小，組織結(jié)構(gòu)簡單。 　　―――發(fā)展資金主要來自內(nèi)部滾動(dòng)積累與借款。 　　―――產(chǎn)權(quán)所有者直接掌控全局，沒有對所有者監(jiān)督、制衡的權(quán)力機(jī)制。企業(yè)管理的柔與剛、智與愚取決于所有者的個(gè)性與智力水平。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，所有者與經(jīng)營者合一的激勵(lì)和約束優(yōu)勢會開始削弱，其先天不足的劣勢，開始逐漸放大與惡化。 　　現(xiàn)代企業(yè)制度包括合資企業(yè)和公眾企業(yè)（上市公司），投資主體多元化；資產(chǎn)的歸屬權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；形成相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)中間管理層次增多。員工除工資外還通過較多的福利制度、分紅、利潤分享基金或股票、期權(quán)股等方式，更多地分享利益。 　　不少現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大問題，是規(guī)模超過一定限度后，管理盲區(qū)增多擴(kuò)大，管理成本可能最終超過交易成本。融資跟不上更快的發(fā)展速度，并且最終會碰到極限。 　　后現(xiàn)代企業(yè)最具開放性，包括連環(huán)控股企業(yè)和連鎖加盟者集團(tuán)，特征是： 　　集團(tuán)由一個(gè)中心或核心公司及一批衛(wèi)星公司組成。集團(tuán)中的衛(wèi)星公司是獨(dú)立法人，大部分衛(wèi)星公司有自己的投資人及相應(yīng)獨(dú)立的法人治理機(jī)構(gòu)，不需要集團(tuán)核心公司派人擔(dān)任衛(wèi)星公司經(jīng)理。集團(tuán)核心公司主要依靠品牌、專用知識產(chǎn)權(quán)、核心能力、市場控制力來控制衛(wèi)星公司，使之圍繞自己，形成統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營的集團(tuán)。 　　后現(xiàn)代企業(yè)制度的卓越之處在于：通過對社會現(xiàn)存經(jīng)營力量的組并，具有同步最大的融資力與同步最大的擴(kuò)張力。不但克服了古典企業(yè)的封閉性，還解決了現(xiàn)代企業(yè)無法解決的企業(yè)大而失控的管理問題。 ■具有權(quán)力意志的企業(yè)家是20：80法則實(shí)施的前提 　　任何一個(gè)組織都離不開權(quán)力，同樣也離不開權(quán)力意志；企業(yè)也是如此。 　　這里權(quán)力意志就是支配意志，是要求對企業(yè)運(yùn)行、對企業(yè)命運(yùn)和對社會財(cái)富進(jìn)行支配控制的意愿。 　　企業(yè)權(quán)力意志至少有兩個(gè)主要來源，一個(gè)是資本意志，另一個(gè)是超出意志。資本意志，即投資者對投入一定數(shù)量的資本的保值增值要求。這個(gè)要求是在社會平均投資報(bào)酬率水平上下浮動(dòng)，其量度有限。資本意志是權(quán)力意志的基本來源。超出意志，是一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)現(xiàn)有資本規(guī)模及其增值能力的企業(yè)發(fā)展追求。 　　日本本田公司，在五十年代初期，還是一個(gè)資產(chǎn)不過百萬的小公司，其領(lǐng)導(dǎo)人本田宗一郎和藤澤卻胸懷大志，他們到處宣稱本田公司要成為日本第一、世界第一，被人們譏笑為“狂人”。本田公司的過人之處，就是能夠把這種狂妄落實(shí)到腳踏實(shí)地的行動(dòng)中去。 　　人們含糊地談?wù)撈髽I(yè)家是企業(yè)的靈魂，精確地說，企業(yè)家是權(quán)力意志的最高代表，是企業(yè)權(quán)力意志的化身。從心理學(xué)的觀點(diǎn)看，意志和個(gè)性的關(guān)系十分密切，不同個(gè)性的人，有不同的意志。企業(yè)家的意志水平，決定了企業(yè)前途。這就能理解為什么同樣起點(diǎn)和外部條件下的企業(yè)家所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)會有巨大的差距。 　　權(quán)力意志與作為代表與載體的企業(yè)家意志，并非先天吻合，企業(yè)家能在多大程度上體現(xiàn)權(quán)力意志，從資本意志的角度說，須取決于企業(yè)家與企業(yè)產(chǎn)權(quán)的融合程度。 　　事實(shí)上，將一個(gè)企業(yè)的前途命運(yùn)，全面交托給一個(gè)遠(yuǎn)離企業(yè)產(chǎn)權(quán)、沒有融入企業(yè)根本和長遠(yuǎn)利益的雇傭經(jīng)理人，這無疑是一種冒險(xiǎn)游戲。 ■先予后取的20：80法則 　　有了一個(gè)思維的平臺，有了具有領(lǐng)袖意志的企業(yè)家這些前提條件，剩下來人們最關(guān)心如何實(shí)現(xiàn)超速增長。 　　東方贏提出了20：80法則，要求企業(yè)把視野放到全球范圍尋找最好的思想、最好的人才、最好的機(jī)遇、最好的聯(lián)合。 　　在這種高效率的結(jié)構(gòu)中，可以省略大部分自我積累的過程，利用和組合企業(yè)外部的各種資源平臺，實(shí)現(xiàn)即時(shí)的跳躍性發(fā)展。 　　麥當(dāng)勞的成功訣竅之一，就是運(yùn)用了20：80法則。 　　麥當(dāng)勞2／3的分店，是特許經(jīng)營店。這些分店都由當(dāng)?shù)丶用说耐顿Y人出資，并由投資人承擔(dān)管理與經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)也承擔(dān)了投資風(fēng)險(xiǎn)。 　　如果一年開設(shè)500家分店，全由麥當(dāng)勞自己來做，投資需數(shù)億美元，招聘培訓(xùn) 2000多名干部員工，建立一個(gè)龐大、復(fù)雜的管理體系。這么多工作量，很難做得最好。 　　很多企業(yè)也采取連鎖的方式卻沒有成功，他們失敗的原因是20％內(nèi)部工作沒有做好。而麥當(dāng)勞20％的工作如超值商品體系、品牌創(chuàng)造與總部管理，運(yùn)營得非常出色，所以既推進(jìn)了利用外部資源戰(zhàn)略的成功，又為顧客創(chuàng)造并提供了最好而獨(dú)特的價(jià)值。 　　而讓更多的投資者（包括員工）在最短時(shí)間拿出更多的投入，只有一種可能，即給予投資者的權(quán)益、報(bào)酬，顯著高于常規(guī)的比率。 　　常規(guī)權(quán)益分配觀念，是自己占大頭別人分小頭。采取倒80：20的權(quán)益分配策略，即原則上讓對方得大頭，自己得小頭。這種策略，不但能夠快速獲得更多投入，而且可以讓合作者分擔(dān)更多責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)。 　　同時(shí)，倒80：20分配策略，不應(yīng)有損于自己一方在合作中的主動(dòng)性和根本利益。 　　在各類投資者（包括員工），特別是一流投資者和一流人才都有多種選擇途徑的今天，光靠描繪美好未來的“大餅”，難以爭取到好的投資者的。 　　而先予之后取之，是贏得一流的投資者、人才、合作者的有效策略手段。