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高管和中層經理的表現(xiàn)方式還是有所不同的。高管通常并不需要表現(xiàn)自己，因為他們離老板太近，也都知道“天無二日”的道理。中層經理不同，他們除了需要搞好上下的關系之外，還需要適時表現(xiàn)表現(xiàn)自己。若是大點的公司，甚至利用年會打打在公司的知名度都是需要的。關鍵還是要給高層或是老板留下深刻的印象，這其實和打造品牌沒有什么兩樣，只是消費者換成了同事、高管和老板
又是一年的公歷年底了，大大小小的公司也開始安排起了一年一度的年會。這是一個集體過年的節(jié)目，也是一個名利的舞臺。
職場新人第一次參加年會，都會像小孩子要去春游一樣的大呼小叫。盛大的場面、歡慶的氣氛、精美的禮物和觥籌交錯的同事，頗能給你些“人生真美好”的感覺。
我第一次參加年會的時候，場面頗為壯觀。一位年輕有為的同事做主持人，甚至還叫來了他的父親，上演了一出“兒子一心為公司，父親全力支持”的親情劇。我當時也是潸然淚下，為有這么個好同事和好同事的父親感動。
后來我才發(fā)現(xiàn)，我當時忽略了整個親情劇一直突出的主題——這實際上就是一出關于“表現(xiàn)”的表演。這位同事雖然騙不過那些“老人”的眼睛，卻著實把當時的我們給鎮(zhèn)住了。
這位同事后來的“仕途”一直都比較順，不過有一些人說他太醉心于權勢。這也算是職場的一位先知先覺者，剛大學畢業(yè)就知道如何恰當地自我表現(xiàn)。在年會這種舞臺，公司的各路人等都“眼睛雪亮”地看著這場表演，分寸拿捏得是否恰當，還真是要費周折。
那些大大咧咧的職場新人，大多對職場的構架還是兩眼一抹黑。他們不知道年會并不代表著歡樂，而是代表著如何表現(xiàn)。我們只要仔細觀察，就可以發(fā)現(xiàn)其實這些“人等”中也劃分著一個個的圈子，分別代表著他們的層級和所處的職場環(huán)境。
通常說來，在年會上，老板的“表現(xiàn)”是要讓員工們感覺到“歡樂”和“和諧”。雖然他也心疼這些鋪張浪費的白花花的銀子，但他也知道士氣比這個更值錢。老板也是難當的，不管當時的心情好或者壞，年度利潤是虧還是賺，還總是要在人前表現(xiàn)出高昂的斗志和滿面的微笑，也不管這是真是假。
但凡老板都深諳這經營士氣之道，一家缺乏士氣的公司，是很難在市場上立足的。老板之所以喜歡年會，除了這年會是以他為中心，能享受到明星般的感覺之外，蓋是因為年會的經營的確對士氣的提高大有好處。
副總們、總監(jiān)們、部門經理們自然是這場士氣大會的積極支持者。但光幫助老板鼓舞士氣顯然是不夠的，處在中高階層的這些人，還需要懂得什么時候讓自己的老板表現(xiàn)，什么時候讓自己表現(xiàn)，什么時候再讓自己的下屬表現(xiàn)。此種表現(xiàn)手法，只要缺了其一，大約就算不得上乘的功力。
我見過一個配音演員出身的副總，每遇年會都會沖到臺前，擔當節(jié)目主持，擔當插科打諢的角色。雖然“老板天縱英明”的話也會說幾句，但大多聽起來不怎么由衷。這位老兄雖然職場政治手腕厲害，但到底還是沒能求得精髓，職場的口碑也一直不怎么好。
這樣的場合，高管沖上前臺是非常大的忌諱——那很容易搶了老板的風頭。對于副總、總監(jiān)這樣的職位，員工心里大多也存有敬畏，要想在他們面前不受拘束的表現(xiàn)，著實也很難。這樣上不討好、下不討巧的事情，但凡真有點腦子的高管都不大會做。不信嗎？你可以看看你們今年年會的主持人，看是不是中級職位甚或中下級職位的人。
高管或者中層經理在年會上要做的事情其實很多。首先當然是需要再度讓老板確認，過去的一年，在老板英明的領導下，績效是卓著的。當然，管理層的工作也是辛苦的，這點老板在年會上也大致會表示一下。另外還有一點，就是要讓部門的同事再次確認，“跟著我，有肉吃”，這事實上也是這個部門或者這個系統(tǒng)之所以能在公司立足的根本。
但高管和中層經理的表現(xiàn)方式還是有所不同的。高管通常并不需要表現(xiàn)自己，因為他們離老板太近，也都知道“天無二日”的道理。中層經理不同，他們除了需要搞好上下的關系之外，還需要適時表現(xiàn)表現(xiàn)自己。若是大點的公司，甚至利用年會打打在公司的知名度都是需要的。關鍵還是要給高層或是老板留下深刻的印象，這其實和打造品牌沒有什么兩樣，只是消費者換成了同事、高管和老板。
低層的員工若是年年把年會當作派對的，大概在職場上也不大會有前途。聰明的員工總是會把這些表演得天衣無縫，但個中，還是有它的分寸。
在我參加過的年會中，也曾見過有員工把總監(jiān)們推進游泳池的。但那是“大老板”為了實踐前一年許下的“完成多少業(yè)績明年就穿著西裝跳游泳池”的誓言。員工們如此大膽的行動，只是順勢讓總監(jiān)們在大老板面前表現(xiàn)表現(xiàn)，也為了配合大老板的壯舉。幾個總監(jiān)陪著大老板在游泳池里撲騰著水，發(fā)出一陣陣夸張的笑聲，員工們也在邊上幫忙著努力起哄。
我清楚地記得，當時沒有一個總監(jiān)級別以下的員工敢跳進水池里和這幫領導們一起撲騰的。他們顯然不是珍惜自己的西裝——其實當時的年會是在東南亞開的，根本沒有人穿西裝——他們知道，這是個藩籬，清楚地劃清了管理層與下屬之間的界限�？偙O(jiān)們下水是為了陪襯大老板這朵紅花，而游泳池旁賣力起哄的員工，則是為了幫助他們營造這場歡樂祥和而又勝利感十足的場面。每個人都有他們自己的角色，是萬萬不能逾越的。
“那天我們都喝醉了，也都哭了，互相說了很多肝膽相照的話，真是難忘的一夜啊�！庇眠@句話來形容年會的氣氛是再恰當不過了。這段臺詞出自馮小剛著名的賀歲影片《甲方乙方》，為了利益而簽訂合同的甲方和乙方，一起舉杯、敬酒、歡呼、互拍肩膀……
這些常規(guī)動作總是會在年會中不斷上演，身在其中的人打足了精神，十分投入地表演，忘記了自己究竟是身處“生活”，還是“舞臺”。
如何開一次有效的戰(zhàn)略年會?
你的公司是否也正在準備戰(zhàn)略年會？什么是戰(zhàn)略年會？是公費旅游+形式會議嗎？不，這只是公費旅游，趕快行動起來，把這些看起來好像公費旅游的戰(zhàn)略年會轉變?yōu)楣窘洜I的真正轉折點。
“年會籌備小組組長”——天獅集團戰(zhàn)略規(guī)劃部普通職員張林還沒來得及適應這個新頭銜，紛繁復雜的工作就撲面而來。
“通知市場部，一個月后交本年度總結和來年計劃；通知財務部，一個半月后交財務指標分析和預算計劃；通知人力資源部出高管績效考核……”
這是天獅集團年會召開前三個月的情景，老板的命令接踵而至，張林一下子成了中心。
總裁重視：年會不流于形式的保證
“之所以如此緊張，主要因為我們的董事長李金元太重視年會了。我們每年要用半年的時間準備年會，由董事長督戰(zhàn)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃部具體組織，所有的業(yè)務和職能部門領導人都要參與�！眲倓偨Y束年會的天獅集團副總裁焦文軍還沒緩過勁來，會前會后，他將近兩個月沒休息�！皹I(yè)務部門交上來的總結要先看了然后拿給總裁，計劃要先留下來做預算，仔細分析該業(yè)務部門的計劃明年需要多少人、財以及其他支持，做好相關預算交給總裁過目，然后開始下一個部門的循環(huán)……”
在微軟，衡量年會是否流于形式的唯一指標就是——總裁是否重視。當然，比爾·蓋茨在這個項目上，能夠拿到滿分。
總裁重視的直接效果是沒有人敢敷衍年會。唐駿說他在微軟期間，每年年會前一個月基本是很難正常工作的，絕大部分的精力都用在了年會上。
然而，這一準備時間在天獅集團更長。雖然每年會議“總結、計劃、獎勵”的主題不會變，但11月底才召開的會議，張林所在的戰(zhàn)略規(guī)劃部從6月份就開始忙碌了。
準備工作首先從公司的整體規(guī)劃開始，先分析在公司的整體規(guī)劃下今明兩年所處的位置，然后要拿出明年的計劃，做出預算體系和績效考評體系。
很顯然，這些工作不可能全部由戰(zhàn)略規(guī)劃部完成，發(fā)動每個部門各司其職，完成本部門的總結分析和計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文軍認為，一般情況下，年會只要充分調動了三個部門的積極性就可以：市場營銷部、財務部和人力資源部。
溝通是讓會議言之有物的保障。計劃制定出來以后，戰(zhàn)略規(guī)劃部要與各部門層層溝通，看他們是否同意該計劃，如果同意，他們還需要什么支持；如果不同意，他們自己怎么規(guī)劃，上下通過溝通博弈，并確定最終的指標體系。
溝通是年會中最繁瑣最重要的環(huán)節(jié)，天獅集團一般要用2～3個月的時間進行自上而下、自下而上的溝通。
開小會：實用的溝通方式
即便是“不流于形式”的年會，在視覺上可能也會引起與會者的精神不集中，如何避免這種現(xiàn)象？
一些公司已經開始進行了改變。印度著名的軟件外包公司薩蒂揚從去年的年會上開始要求，所有與會者的PPT不允許只出現(xiàn)文字和圖表，要求以“更多的表現(xiàn)手法”。漂亮的照片、漫畫甚至電影短片以及吸引人的Flash，都出現(xiàn)在年會的講臺上。一家歐洲制藥企業(yè)更有創(chuàng)意。所有上臺演講的人，都伴隨著經典電影的音樂上臺，當然，演講嘉賓也扮演成電影中的主人公。這種深受員工好評，并且能夠使人興奮的做法得源于該公司所請的會議公司�！皩I(yè)的事情交給專業(yè)的人去做�！�
“白天開大會，夜晚開小會”是許多公司年會的常態(tài)。如何讓小會也開得有作用？不同的公司有不同的做法。
唐駿認為，這種看似不透明的做法非常實用。焦文軍也經常在年會期間參加“非正式會議”，尤其公司戰(zhàn)略傾向于某個區(qū)域市場時，私下里與該市場主管溝通可能遇到的問題是非常必要。
開小會的風險也很大，信息不對稱造成的不信任氛圍可能也影響其他部門的情緒。因此，最好把開小會的形式演化成小范圍討論，鼓勵參會者自由排列組合。比如市場部尋找推廣部，私下里提些要求和建議比硬性分配任務也許更有效，而且，還拉近了部門間的距離。
將團隊競賽和小會進行融合，這是上述歐洲制藥公司的做法。去年年初，這家公司新增加了不少員工，在會議公司的幫助下。為期4天的會議一直穿插著這樣的比賽：所有的員工被分成2組，一組拿著代表貨幣的卡片充當買方，另一組拿著代表貨物的卡片充當賣方。新員工就按照實際工作中的安排，分別安排在不同的組里。買賣雙方各自有很多個小組主成。最后，手中貨幣卡片最多的是賣方獲勝的小組，手中貨物卡片最多的是買方獲勝的小組。
“我們的年會主要是銷售會議，所有的議題都是圍繞‘銷售’二字�！痹摴矩撠熑苏f，“連吃飯時都有人來叫賣，銷售無處不在，這樣的感覺使員工有著更深刻的體驗。也容易增進各部門的感情。”
跟進：避免會后的“轉身就忘記”
“你必須確保每個人在走出會議室的時候沒忘掉他應當做的每件事�！本S益食品公司首席運營官比爾·吉賽爾說。按照他的解釋，戰(zhàn)略年會結束時，跟進工作就開始了。
如何跟進？第一重要的不是方法，而是領導人的態(tài)度。“態(tài)度決定一切”這句話在這里也行得通。只要領導者不會“轉身就忘記”戰(zhàn)略會議，自然會制定出有效的跟進方法。
會議結束后的跟蹤考核工作每個公司的執(zhí)行組織不同，但不管是人力資源部還是項目小組，都是類似于績效考評委員會的組織，按照公司的慣例，按月、按季度對各個部門的計劃進行考核。
追蹤工作不能僅限于形式，一張任務表格是十分必要的。這張任務表格在每個考核時間段拿出來，一目了然，方便縱橫對比。
GE公司每年元旦在美國佛羅里達開完自己的“中央全會”后，各個業(yè)務部門都會分頭開自己的大會。有些直接在美國開，有些是回到當地市場去開，分享、借鑒其他人的經驗。同時，董事長提出的這么一個目標，部門如何用自己的方式落實，幫助實現(xiàn)全球的目標。
接下來，各個業(yè)務部門回去后，在一月中下旬又會開大會，分享經驗，規(guī)劃具體工作目標。跟進？不用擔心，董事長不會忘記的，從韋爾奇到伊梅爾特，最高領導者給管理層總結的頻率很高，每個月、每個季度都會總結，通報公司情況。比如收購或出售了什么業(yè)務，基于什么考慮，給公司帶來什么，以及年會定的基調現(xiàn)在完成得怎么樣。
※ ※ ※ 本文純屬【乃思土迷秋】個人意見，與【鋼之家鋼鐵博客
又是一年的公歷年底了，大大小小的公司也開始安排起了一年一度的年會。這是一個集體過年的節(jié)目，也是一個名利的舞臺。
職場新人第一次參加年會，都會像小孩子要去春游一樣的大呼小叫。盛大的場面、歡慶的氣氛、精美的禮物和觥籌交錯的同事，頗能給你些“人生真美好”的感覺。
我第一次參加年會的時候，場面頗為壯觀。一位年輕有為的同事做主持人，甚至還叫來了他的父親，上演了一出“兒子一心為公司，父親全力支持”的親情劇。我當時也是潸然淚下，為有這么個好同事和好同事的父親感動。
后來我才發(fā)現(xiàn)，我當時忽略了整個親情劇一直突出的主題——這實際上就是一出關于“表現(xiàn)”的表演。這位同事雖然騙不過那些“老人”的眼睛，卻著實把當時的我們給鎮(zhèn)住了。
這位同事后來的“仕途”一直都比較順，不過有一些人說他太醉心于權勢。這也算是職場的一位先知先覺者，剛大學畢業(yè)就知道如何恰當地自我表現(xiàn)。在年會這種舞臺，公司的各路人等都“眼睛雪亮”地看著這場表演，分寸拿捏得是否恰當，還真是要費周折。
那些大大咧咧的職場新人，大多對職場的構架還是兩眼一抹黑。他們不知道年會并不代表著歡樂，而是代表著如何表現(xiàn)。我們只要仔細觀察，就可以發(fā)現(xiàn)其實這些“人等”中也劃分著一個個的圈子，分別代表著他們的層級和所處的職場環(huán)境。
通常說來，在年會上，老板的“表現(xiàn)”是要讓員工們感覺到“歡樂”和“和諧”。雖然他也心疼這些鋪張浪費的白花花的銀子，但他也知道士氣比這個更值錢。老板也是難當的，不管當時的心情好或者壞，年度利潤是虧還是賺，還總是要在人前表現(xiàn)出高昂的斗志和滿面的微笑，也不管這是真是假。
但凡老板都深諳這經營士氣之道，一家缺乏士氣的公司，是很難在市場上立足的。老板之所以喜歡年會，除了這年會是以他為中心，能享受到明星般的感覺之外，蓋是因為年會的經營的確對士氣的提高大有好處。
副總們、總監(jiān)們、部門經理們自然是這場士氣大會的積極支持者。但光幫助老板鼓舞士氣顯然是不夠的，處在中高階層的這些人，還需要懂得什么時候讓自己的老板表現(xiàn)，什么時候讓自己表現(xiàn)，什么時候再讓自己的下屬表現(xiàn)。此種表現(xiàn)手法，只要缺了其一，大約就算不得上乘的功力。
我見過一個配音演員出身的副總，每遇年會都會沖到臺前，擔當節(jié)目主持，擔當插科打諢的角色。雖然“老板天縱英明”的話也會說幾句，但大多聽起來不怎么由衷。這位老兄雖然職場政治手腕厲害，但到底還是沒能求得精髓，職場的口碑也一直不怎么好。
這樣的場合，高管沖上前臺是非常大的忌諱——那很容易搶了老板的風頭。對于副總、總監(jiān)這樣的職位，員工心里大多也存有敬畏，要想在他們面前不受拘束的表現(xiàn)，著實也很難。這樣上不討好、下不討巧的事情，但凡真有點腦子的高管都不大會做。不信嗎？你可以看看你們今年年會的主持人，看是不是中級職位甚或中下級職位的人。
高管或者中層經理在年會上要做的事情其實很多。首先當然是需要再度讓老板確認，過去的一年，在老板英明的領導下，績效是卓著的。當然，管理層的工作也是辛苦的，這點老板在年會上也大致會表示一下。另外還有一點，就是要讓部門的同事再次確認，“跟著我，有肉吃”，這事實上也是這個部門或者這個系統(tǒng)之所以能在公司立足的根本。
但高管和中層經理的表現(xiàn)方式還是有所不同的。高管通常并不需要表現(xiàn)自己，因為他們離老板太近，也都知道“天無二日”的道理。中層經理不同，他們除了需要搞好上下的關系之外，還需要適時表現(xiàn)表現(xiàn)自己。若是大點的公司，甚至利用年會打打在公司的知名度都是需要的。關鍵還是要給高層或是老板留下深刻的印象，這其實和打造品牌沒有什么兩樣，只是消費者換成了同事、高管和老板。
低層的員工若是年年把年會當作派對的，大概在職場上也不大會有前途。聰明的員工總是會把這些表演得天衣無縫，但個中，還是有它的分寸。
在我參加過的年會中，也曾見過有員工把總監(jiān)們推進游泳池的。但那是“大老板”為了實踐前一年許下的“完成多少業(yè)績明年就穿著西裝跳游泳池”的誓言。員工們如此大膽的行動，只是順勢讓總監(jiān)們在大老板面前表現(xiàn)表現(xiàn)，也為了配合大老板的壯舉。幾個總監(jiān)陪著大老板在游泳池里撲騰著水，發(fā)出一陣陣夸張的笑聲，員工們也在邊上幫忙著努力起哄。
我清楚地記得，當時沒有一個總監(jiān)級別以下的員工敢跳進水池里和這幫領導們一起撲騰的。他們顯然不是珍惜自己的西裝——其實當時的年會是在東南亞開的，根本沒有人穿西裝——他們知道，這是個藩籬，清楚地劃清了管理層與下屬之間的界限�？偙O(jiān)們下水是為了陪襯大老板這朵紅花，而游泳池旁賣力起哄的員工，則是為了幫助他們營造這場歡樂祥和而又勝利感十足的場面。每個人都有他們自己的角色，是萬萬不能逾越的。
“那天我們都喝醉了，也都哭了，互相說了很多肝膽相照的話，真是難忘的一夜啊�！庇眠@句話來形容年會的氣氛是再恰當不過了。這段臺詞出自馮小剛著名的賀歲影片《甲方乙方》，為了利益而簽訂合同的甲方和乙方，一起舉杯、敬酒、歡呼、互拍肩膀……
這些常規(guī)動作總是會在年會中不斷上演，身在其中的人打足了精神，十分投入地表演，忘記了自己究竟是身處“生活”，還是“舞臺”。
如何開一次有效的戰(zhàn)略年會?
你的公司是否也正在準備戰(zhàn)略年會？什么是戰(zhàn)略年會？是公費旅游+形式會議嗎？不，這只是公費旅游，趕快行動起來，把這些看起來好像公費旅游的戰(zhàn)略年會轉變?yōu)楣窘洜I的真正轉折點。
“年會籌備小組組長”——天獅集團戰(zhàn)略規(guī)劃部普通職員張林還沒來得及適應這個新頭銜，紛繁復雜的工作就撲面而來。
“通知市場部，一個月后交本年度總結和來年計劃；通知財務部，一個半月后交財務指標分析和預算計劃；通知人力資源部出高管績效考核……”
這是天獅集團年會召開前三個月的情景，老板的命令接踵而至，張林一下子成了中心。
總裁重視：年會不流于形式的保證
“之所以如此緊張，主要因為我們的董事長李金元太重視年會了。我們每年要用半年的時間準備年會，由董事長督戰(zhàn)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃部具體組織，所有的業(yè)務和職能部門領導人都要參與�！眲倓偨Y束年會的天獅集團副總裁焦文軍還沒緩過勁來，會前會后，他將近兩個月沒休息�！皹I(yè)務部門交上來的總結要先看了然后拿給總裁，計劃要先留下來做預算，仔細分析該業(yè)務部門的計劃明年需要多少人、財以及其他支持，做好相關預算交給總裁過目，然后開始下一個部門的循環(huán)……”
在微軟，衡量年會是否流于形式的唯一指標就是——總裁是否重視。當然，比爾·蓋茨在這個項目上，能夠拿到滿分。
總裁重視的直接效果是沒有人敢敷衍年會。唐駿說他在微軟期間，每年年會前一個月基本是很難正常工作的，絕大部分的精力都用在了年會上。
然而，這一準備時間在天獅集團更長。雖然每年會議“總結、計劃、獎勵”的主題不會變，但11月底才召開的會議，張林所在的戰(zhàn)略規(guī)劃部從6月份就開始忙碌了。
準備工作首先從公司的整體規(guī)劃開始，先分析在公司的整體規(guī)劃下今明兩年所處的位置，然后要拿出明年的計劃，做出預算體系和績效考評體系。
很顯然，這些工作不可能全部由戰(zhàn)略規(guī)劃部完成，發(fā)動每個部門各司其職，完成本部門的總結分析和計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文軍認為，一般情況下，年會只要充分調動了三個部門的積極性就可以：市場營銷部、財務部和人力資源部。
溝通是讓會議言之有物的保障。計劃制定出來以后，戰(zhàn)略規(guī)劃部要與各部門層層溝通，看他們是否同意該計劃，如果同意，他們還需要什么支持；如果不同意，他們自己怎么規(guī)劃，上下通過溝通博弈，并確定最終的指標體系。
溝通是年會中最繁瑣最重要的環(huán)節(jié)，天獅集團一般要用2～3個月的時間進行自上而下、自下而上的溝通。
開小會：實用的溝通方式
即便是“不流于形式”的年會，在視覺上可能也會引起與會者的精神不集中，如何避免這種現(xiàn)象？
一些公司已經開始進行了改變。印度著名的軟件外包公司薩蒂揚從去年的年會上開始要求，所有與會者的PPT不允許只出現(xiàn)文字和圖表，要求以“更多的表現(xiàn)手法”。漂亮的照片、漫畫甚至電影短片以及吸引人的Flash，都出現(xiàn)在年會的講臺上。一家歐洲制藥企業(yè)更有創(chuàng)意。所有上臺演講的人，都伴隨著經典電影的音樂上臺，當然，演講嘉賓也扮演成電影中的主人公。這種深受員工好評，并且能夠使人興奮的做法得源于該公司所請的會議公司�！皩I(yè)的事情交給專業(yè)的人去做�！�
“白天開大會，夜晚開小會”是許多公司年會的常態(tài)。如何讓小會也開得有作用？不同的公司有不同的做法。
唐駿認為，這種看似不透明的做法非常實用。焦文軍也經常在年會期間參加“非正式會議”，尤其公司戰(zhàn)略傾向于某個區(qū)域市場時，私下里與該市場主管溝通可能遇到的問題是非常必要。
開小會的風險也很大，信息不對稱造成的不信任氛圍可能也影響其他部門的情緒。因此，最好把開小會的形式演化成小范圍討論，鼓勵參會者自由排列組合。比如市場部尋找推廣部，私下里提些要求和建議比硬性分配任務也許更有效，而且，還拉近了部門間的距離。
將團隊競賽和小會進行融合，這是上述歐洲制藥公司的做法。去年年初，這家公司新增加了不少員工，在會議公司的幫助下。為期4天的會議一直穿插著這樣的比賽：所有的員工被分成2組，一組拿著代表貨幣的卡片充當買方，另一組拿著代表貨物的卡片充當賣方。新員工就按照實際工作中的安排，分別安排在不同的組里。買賣雙方各自有很多個小組主成。最后，手中貨幣卡片最多的是賣方獲勝的小組，手中貨物卡片最多的是買方獲勝的小組。
“我們的年會主要是銷售會議，所有的議題都是圍繞‘銷售’二字�！痹摴矩撠熑苏f，“連吃飯時都有人來叫賣，銷售無處不在，這樣的感覺使員工有著更深刻的體驗。也容易增進各部門的感情。”
跟進：避免會后的“轉身就忘記”
“你必須確保每個人在走出會議室的時候沒忘掉他應當做的每件事�！本S益食品公司首席運營官比爾·吉賽爾說。按照他的解釋，戰(zhàn)略年會結束時，跟進工作就開始了。
如何跟進？第一重要的不是方法，而是領導人的態(tài)度。“態(tài)度決定一切”這句話在這里也行得通。只要領導者不會“轉身就忘記”戰(zhàn)略會議，自然會制定出有效的跟進方法。
會議結束后的跟蹤考核工作每個公司的執(zhí)行組織不同，但不管是人力資源部還是項目小組，都是類似于績效考評委員會的組織，按照公司的慣例，按月、按季度對各個部門的計劃進行考核。
追蹤工作不能僅限于形式，一張任務表格是十分必要的。這張任務表格在每個考核時間段拿出來，一目了然，方便縱橫對比。
GE公司每年元旦在美國佛羅里達開完自己的“中央全會”后，各個業(yè)務部門都會分頭開自己的大會。有些直接在美國開，有些是回到當地市場去開，分享、借鑒其他人的經驗。同時，董事長提出的這么一個目標，部門如何用自己的方式落實，幫助實現(xiàn)全球的目標。
接下來，各個業(yè)務部門回去后，在一月中下旬又會開大會，分享經驗，規(guī)劃具體工作目標。跟進？不用擔心，董事長不會忘記的，從韋爾奇到伊梅爾特，最高領導者給管理層總結的頻率很高，每個月、每個季度都會總結，通報公司情況。比如收購或出售了什么業(yè)務，基于什么考慮，給公司帶來什么，以及年會定的基調現(xiàn)在完成得怎么樣。
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