【轉(zhuǎn)貼】寶潔急尋救世主 重聘雷富禮為公司全球CEO
寶潔最近宣布，重新聘用雷富禮(A.G.Lafley)為公司CEO，接任即將退休的現(xiàn)任CEO麥睿博(BobMcDonald)，即刻生效。雷富禮是寶潔的英雄式領(lǐng)袖，他曾在2000年至2009年期間擔(dān)任寶潔CEO，并且把一度衰退的寶潔重新帶回巔峰。
對(duì)于一家尤其注重選拔繼任者的公司來(lái)說(shuō)，麥睿博的退休以及雷富禮的回歸似乎在釋放這樣一個(gè)信號(hào)——只有找回雷富禮，公司業(yè)務(wù)才會(huì)有顯著提高。雷富禮在六月會(huì)迎來(lái)自己66歲的生日，在接到工作邀約之后，他當(dāng)場(chǎng)同意。他表示“只要需要，我將一直工作到公司的業(yè)務(wù)情況得到改善�！�
麥睿博沒有對(duì)這件事發(fā)表任何的評(píng)論，但是在此前一份給供應(yīng)商的備忘錄里，他的力不從心似乎很明顯，“我感覺自己正被眾多的事情分散精力�！�
麥睿博的退休是否與業(yè)績(jī)不佳相關(guān)？寶潔全球在給騰訊財(cái)經(jīng)的回復(fù)郵件中指出，“麥睿博在寶潔服務(wù)了33年之后選擇退休。董事會(huì)贊許他對(duì)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)所做出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，董事會(huì)非常確信雷富禮是可以帶領(lǐng)寶潔走向成功的最佳人選。”
寶潔業(yè)績(jī)讓投資者很失望。上個(gè)月，寶潔公司公布了今年前三季度的經(jīng)營(yíng)情況，公司三季度凈銷售增長(zhǎng)2%至205.98億美元，低于分析師預(yù)期的207.3億美元或公司預(yù)期的3%至4%的銷售增長(zhǎng)。
達(dá)不到目標(biāo)或者是一再下調(diào)盈利預(yù)期是寶潔這三年來(lái)的常態(tài)。2012年12月前后，由于業(yè)績(jī)?cè)�，麥睿博更是直接收到了�?lái)自華爾街著名投資人Bill Ackman的指責(zé)，他向?qū)殱嵉亩聲?huì)提出“更換麥睿博，縮減開支，增加利潤(rùn)�！爆F(xiàn)在看起來(lái)，寶潔董事會(huì)采納了這些建議。
作為寶潔全球銷量第二大、銷售額第四的市場(chǎng)，中國(guó)是麥睿博、雷富禮都不能忽視的地區(qū)。但在中國(guó)，寶潔在本土對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)之下業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛恍┘?xì)分品類失去第一位置。這也是麥睿博失去董事會(huì)信任的一部分原因。2000年至2009年擔(dān)任CEO的雷富禮在任期內(nèi)見證了寶潔在中國(guó)的黃金時(shí)代，但這并不意味著他會(huì)有挽回中國(guó)業(yè)績(jī)的秘密武器。實(shí)際上，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出的笨拙、遲緩，正是源于雷富禮設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)。
遲緩的巨頭
謹(jǐn)慎是市場(chǎng)對(duì)于寶潔的公認(rèn)態(tài)度。這一點(diǎn)在新產(chǎn)品推出上尤其明顯。但是今年上半年，寶潔卻在中國(guó)市場(chǎng)上先后推出了4款產(chǎn)品，要知道，上一次寶潔在中國(guó)市場(chǎng)推出新品還是在2010年。
今年1月，寶潔在中國(guó)地區(qū)正式推出Oceana海肌源，從59元至139元的定價(jià)來(lái)看，似乎彌補(bǔ)了寶潔在中端護(hù)膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失。海肌源主要鋪設(shè)于化妝品店、藥妝店等專業(yè)渠道。之后，寶潔又通過(guò)淘寶的天貓商城推出了“東方季道”主打草本植物的藥妝理念。
為了應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品的銷售，寶潔中國(guó)在今年2月對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，將原先的母嬰店、藥妝店、化妝品專門店以及萬(wàn)寧、屈臣氏等多重渠道統(tǒng)一整合成為“專業(yè)渠道”，與原有的現(xiàn)代零售渠道、傳統(tǒng)零售渠道和百貨渠道相區(qū)分，形成專注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場(chǎng)。與此同時(shí)，電子商務(wù)平臺(tái)、企業(yè)團(tuán)購(gòu)和積分禮品則組成了另一獨(dú)立的新拓展渠道。
“其實(shí)寶潔早在6年前就已經(jīng)開始關(guān)注化妝品專營(yíng)店渠道了”。一位接近寶潔的人士向騰訊財(cái)經(jīng)表示，但真正實(shí)施卻需要漫長(zhǎng)的時(shí)間�；瘖y品專門店的渠道是一個(gè)更加本土化的市場(chǎng)。寶潔一位參加河南海肌源上市會(huì)的人士也認(rèn)為，雖然與玉蘭油等寶潔旗下其他品牌相比，海肌源對(duì)專賣店的政策顯得稍微友好，但是相比國(guó)內(nèi)其他品牌，其市場(chǎng)政策和折扣并不具優(yōu)勢(shì)。比如海肌源的年終返點(diǎn)16%，而一些國(guó)內(nèi)品牌可能會(huì)達(dá)到20%-25%。
中國(guó)區(qū)的這一變化被看作是麥睿博于2012年6月提出的“復(fù)興計(jì)劃”的一部分，該計(jì)劃顯示公司會(huì)把重點(diǎn)和資源集中在寶潔40個(gè)規(guī)模最大的產(chǎn)品類別與國(guó)家組合上，其中主要是指美國(guó)和中國(guó)。然后是投放到20個(gè)最重要的創(chuàng)新產(chǎn)品上，接著再把重點(diǎn)放在10個(gè)最具吸引力的發(fā)展中市場(chǎng)上。
但是面對(duì)這一計(jì)劃，麥睿博本人也承認(rèn)，這有點(diǎn)太晚了。麥睿博在此前接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說(shuō)：“事后想來(lái)，我們?cè)缇蛻?yīng)該采取最近的這些措施。”不過(guò)他說(shuō)，公司現(xiàn)在已經(jīng)重新步入正軌，他還補(bǔ)充說(shuō)：“我真的感到干勁十足�！�
寶潔似乎總比市場(chǎng)慢一步。補(bǔ)水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的老對(duì)手們?cè)缇烷_始這么做了。相似的情況還發(fā)生在寶潔的數(shù)字營(yíng)銷決策上，寶潔其實(shí)從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到2012年才開始真正發(fā)力。而它的老對(duì)手聯(lián)合利華卻在2010年就付諸行動(dòng)了。
寶潔的員工并非沒有市場(chǎng)洞察力，這個(gè)尤其注重選拔人才的公司以其嚴(yán)苛的校園招聘流程著稱。但是了解本土真實(shí)市場(chǎng)情況的人卻無(wú)法做最后的決策。一位接近寶潔人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)，海肌源的推出其實(shí)困難重重。寶潔中國(guó)團(tuán)隊(duì)在幾年以前就注意到市場(chǎng)需要主打補(bǔ)水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但經(jīng)過(guò)與總部漫長(zhǎng)的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個(gè)品牌上，從研發(fā)、消費(fèi)者洞察到最后的市場(chǎng)推廣環(huán)節(jié)，寶潔中國(guó)都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行。一位寶潔內(nèi)部人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)，雖然他熱愛自己的公司，但是復(fù)雜的溝通流程仍然讓他頭疼。
本土化洞察缺失
寶潔令人困擾的組織架構(gòu)并非完全來(lái)自于麥睿博。
雷富禮在任時(shí)期為寶潔設(shè)置了一套復(fù)雜的組織體系，人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管（美容、健康與衛(wèi)生、家居護(hù)理業(yè)務(wù)）得以分享權(quán)力。這些架構(gòu)互相制約，沒有哪個(gè)人或者是部門對(duì)任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負(fù)責(zé)。
麥睿博在2009年7月出任CEO時(shí)，寶潔公司的年均營(yíng)業(yè)額為750億美元。當(dāng)時(shí)他雄心勃勃，提出到2013年公司的營(yíng)業(yè)額將升至1,020億美元。
雷復(fù)禮時(shí)期設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)被推向極致。區(qū)域性的團(tuán)隊(duì)之上又架設(shè)出了越來(lái)越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等任何產(chǎn)品的方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。
“Global（全球）的人不一定更懂我們�！鄙鲜鰧殱崈�(nèi)部人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)。尤其對(duì)于一些增長(zhǎng)放緩的弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，其在全球決策層面的話語(yǔ)權(quán)變?nèi)�，“Global（全球）的人會(huì)認(rèn)為你們做那么差本來(lái)就是你們不懂，就聽我們的決定吧�！钡菍�(duì)于日化這類需要本土化洞察的產(chǎn)品而言，總部決策并非更有效。隨著消費(fèi)者口味變化越來(lái)越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個(gè)品牌。
雖然寶潔中國(guó)如今業(yè)績(jī)放緩是不爭(zhēng)的事實(shí)，一些品類已經(jīng)失去了市場(chǎng)占有率第一的寶座。但是相比全球市場(chǎng)，寶潔中國(guó)并非是最大的問題。公司在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)受到的沉重打擊更讓人措手不及。
麥睿博曾經(jīng)是雷富禮欽點(diǎn)的繼任者，就當(dāng)時(shí)來(lái)看，雷富禮找到了一個(gè)和自己相像的人。雷富禮和麥睿博都出生在美國(guó)東部的小城市，都曾經(jīng)在軍隊(duì)服役，也都獲得過(guò)工商管理碩士學(xué)位。麥睿博工作遍布各個(gè)大陸。從履歷來(lái)看，麥睿博很符合寶潔這類大公司選人的標(biāo)準(zhǔn)——一畢業(yè)就加入公司，在寶潔服務(wù)了33年。2009年，麥睿博開始執(zhí)掌寶潔。
寶潔的苦日子
麥睿博上任后的第一個(gè)舉措就是擴(kuò)大寶潔公司在新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，此類經(jīng)濟(jì)體對(duì)寶潔公司的銷售額貢獻(xiàn)率為32%。鑒于這些經(jīng)濟(jì)體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長(zhǎng)，因此關(guān)注這些市場(chǎng)是再自然不過(guò)。
曾經(jīng)供職于寶潔的一位高管說(shuō)，由于專注于新興市場(chǎng)，麥睿博幾乎沒有時(shí)間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而這里卻是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。美國(guó)的美容業(yè)是雷富禮時(shí)代寶潔公司復(fù)興的標(biāo)志，其利潤(rùn)額曾占公司利潤(rùn)總額的1/3以上，但目前該市場(chǎng)已經(jīng)陷入停滯。據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計(jì)，潘婷在美國(guó)的市場(chǎng)份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少了2.1個(gè)百分點(diǎn)。
金融危機(jī)之后，對(duì)背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)的中產(chǎn)階層消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，寶潔公司的產(chǎn)品過(guò)于昂貴，他們轉(zhuǎn)而使用價(jià)格更低的替代品。寶潔拒絕降價(jià)，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃。寶潔公司的管理費(fèi)用居高不下，這使得公司更不愿意降價(jià)。
由于原材料成本上升，寶潔的直接支出增加了35億美元。同時(shí)，廣告費(fèi)用和市場(chǎng)推廣的費(fèi)用在此時(shí)顯得尤為醒目。麥睿博此前透露，寶潔的廣告費(fèi)占到寶潔銷售額的9%至11%。根據(jù)市場(chǎng)資訊及研究分析服務(wù)提供商CTR的數(shù)據(jù)，在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔公司以341億元的廣告花費(fèi)穩(wěn)居中國(guó)廣告主首位，全面超越歐萊雅和聯(lián)合利華，就算擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)，截至目前寶潔仍然是最大的電視廣告商。
裁員、減少?gòu)V告投放資金是麥睿博嚴(yán)控成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。寶潔公司截至今年1月份已裁減5850份非制造業(yè)崗位，提前5個(gè)月實(shí)現(xiàn)了在2012/2013財(cái)年年底裁員5700人的目標(biāo)。在2016財(cái)年前，寶潔全球還計(jì)劃每年將在非制造業(yè)崗位裁員2%至4%，麥睿博此前還宣布，在2016年縮減100億元的開支。
寶潔的產(chǎn)品在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域都可以找到完美的替代者，消費(fèi)者洞察和市場(chǎng)推廣是這家公司擴(kuò)大知名度占領(lǐng)市場(chǎng)的有效武器。增加決策層，直接減少?gòu)V告支出似乎并不明智。
不過(guò)好在，寶潔已經(jīng)開始改變。騰訊財(cái)經(jīng)從寶潔內(nèi)部獲悉，寶潔全球意識(shí)到之前的組織架構(gòu)對(duì)于高效決策存在阻礙，開始嘗試解決這一問題。只是，這一變革的制定、執(zhí)行是否會(huì)同樣遲緩，尚存疑問
對(duì)于一家尤其注重選拔繼任者的公司來(lái)說(shuō)，麥睿博的退休以及雷富禮的回歸似乎在釋放這樣一個(gè)信號(hào)——只有找回雷富禮，公司業(yè)務(wù)才會(huì)有顯著提高。雷富禮在六月會(huì)迎來(lái)自己66歲的生日，在接到工作邀約之后，他當(dāng)場(chǎng)同意。他表示“只要需要，我將一直工作到公司的業(yè)務(wù)情況得到改善�！�
麥睿博沒有對(duì)這件事發(fā)表任何的評(píng)論，但是在此前一份給供應(yīng)商的備忘錄里，他的力不從心似乎很明顯，“我感覺自己正被眾多的事情分散精力�！�
麥睿博的退休是否與業(yè)績(jī)不佳相關(guān)？寶潔全球在給騰訊財(cái)經(jīng)的回復(fù)郵件中指出，“麥睿博在寶潔服務(wù)了33年之后選擇退休。董事會(huì)贊許他對(duì)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)所做出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，董事會(huì)非常確信雷富禮是可以帶領(lǐng)寶潔走向成功的最佳人選。”
寶潔業(yè)績(jī)讓投資者很失望。上個(gè)月，寶潔公司公布了今年前三季度的經(jīng)營(yíng)情況，公司三季度凈銷售增長(zhǎng)2%至205.98億美元，低于分析師預(yù)期的207.3億美元或公司預(yù)期的3%至4%的銷售增長(zhǎng)。
達(dá)不到目標(biāo)或者是一再下調(diào)盈利預(yù)期是寶潔這三年來(lái)的常態(tài)。2012年12月前后，由于業(yè)績(jī)?cè)�，麥睿博更是直接收到了�?lái)自華爾街著名投資人Bill Ackman的指責(zé)，他向?qū)殱嵉亩聲?huì)提出“更換麥睿博，縮減開支，增加利潤(rùn)�！爆F(xiàn)在看起來(lái)，寶潔董事會(huì)采納了這些建議。
作為寶潔全球銷量第二大、銷售額第四的市場(chǎng)，中國(guó)是麥睿博、雷富禮都不能忽視的地區(qū)。但在中國(guó)，寶潔在本土對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)之下業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛恍┘?xì)分品類失去第一位置。這也是麥睿博失去董事會(huì)信任的一部分原因。2000年至2009年擔(dān)任CEO的雷富禮在任期內(nèi)見證了寶潔在中國(guó)的黃金時(shí)代，但這并不意味著他會(huì)有挽回中國(guó)業(yè)績(jī)的秘密武器。實(shí)際上，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出的笨拙、遲緩，正是源于雷富禮設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)。
遲緩的巨頭
謹(jǐn)慎是市場(chǎng)對(duì)于寶潔的公認(rèn)態(tài)度。這一點(diǎn)在新產(chǎn)品推出上尤其明顯。但是今年上半年，寶潔卻在中國(guó)市場(chǎng)上先后推出了4款產(chǎn)品，要知道，上一次寶潔在中國(guó)市場(chǎng)推出新品還是在2010年。
今年1月，寶潔在中國(guó)地區(qū)正式推出Oceana海肌源，從59元至139元的定價(jià)來(lái)看，似乎彌補(bǔ)了寶潔在中端護(hù)膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失。海肌源主要鋪設(shè)于化妝品店、藥妝店等專業(yè)渠道。之后，寶潔又通過(guò)淘寶的天貓商城推出了“東方季道”主打草本植物的藥妝理念。
為了應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品的銷售，寶潔中國(guó)在今年2月對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，將原先的母嬰店、藥妝店、化妝品專門店以及萬(wàn)寧、屈臣氏等多重渠道統(tǒng)一整合成為“專業(yè)渠道”，與原有的現(xiàn)代零售渠道、傳統(tǒng)零售渠道和百貨渠道相區(qū)分，形成專注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場(chǎng)。與此同時(shí)，電子商務(wù)平臺(tái)、企業(yè)團(tuán)購(gòu)和積分禮品則組成了另一獨(dú)立的新拓展渠道。
“其實(shí)寶潔早在6年前就已經(jīng)開始關(guān)注化妝品專營(yíng)店渠道了”。一位接近寶潔的人士向騰訊財(cái)經(jīng)表示，但真正實(shí)施卻需要漫長(zhǎng)的時(shí)間�；瘖y品專門店的渠道是一個(gè)更加本土化的市場(chǎng)。寶潔一位參加河南海肌源上市會(huì)的人士也認(rèn)為，雖然與玉蘭油等寶潔旗下其他品牌相比，海肌源對(duì)專賣店的政策顯得稍微友好，但是相比國(guó)內(nèi)其他品牌，其市場(chǎng)政策和折扣并不具優(yōu)勢(shì)。比如海肌源的年終返點(diǎn)16%，而一些國(guó)內(nèi)品牌可能會(huì)達(dá)到20%-25%。
中國(guó)區(qū)的這一變化被看作是麥睿博于2012年6月提出的“復(fù)興計(jì)劃”的一部分，該計(jì)劃顯示公司會(huì)把重點(diǎn)和資源集中在寶潔40個(gè)規(guī)模最大的產(chǎn)品類別與國(guó)家組合上，其中主要是指美國(guó)和中國(guó)。然后是投放到20個(gè)最重要的創(chuàng)新產(chǎn)品上，接著再把重點(diǎn)放在10個(gè)最具吸引力的發(fā)展中市場(chǎng)上。
但是面對(duì)這一計(jì)劃，麥睿博本人也承認(rèn)，這有點(diǎn)太晚了。麥睿博在此前接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說(shuō)：“事后想來(lái)，我們?cè)缇蛻?yīng)該采取最近的這些措施。”不過(guò)他說(shuō)，公司現(xiàn)在已經(jīng)重新步入正軌，他還補(bǔ)充說(shuō)：“我真的感到干勁十足�！�
寶潔似乎總比市場(chǎng)慢一步。補(bǔ)水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的老對(duì)手們?cè)缇烷_始這么做了。相似的情況還發(fā)生在寶潔的數(shù)字營(yíng)銷決策上，寶潔其實(shí)從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到2012年才開始真正發(fā)力。而它的老對(duì)手聯(lián)合利華卻在2010年就付諸行動(dòng)了。
寶潔的員工并非沒有市場(chǎng)洞察力，這個(gè)尤其注重選拔人才的公司以其嚴(yán)苛的校園招聘流程著稱。但是了解本土真實(shí)市場(chǎng)情況的人卻無(wú)法做最后的決策。一位接近寶潔人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)，海肌源的推出其實(shí)困難重重。寶潔中國(guó)團(tuán)隊(duì)在幾年以前就注意到市場(chǎng)需要主打補(bǔ)水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但經(jīng)過(guò)與總部漫長(zhǎng)的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個(gè)品牌上，從研發(fā)、消費(fèi)者洞察到最后的市場(chǎng)推廣環(huán)節(jié)，寶潔中國(guó)都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行。一位寶潔內(nèi)部人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)，雖然他熱愛自己的公司，但是復(fù)雜的溝通流程仍然讓他頭疼。
本土化洞察缺失
寶潔令人困擾的組織架構(gòu)并非完全來(lái)自于麥睿博。
雷富禮在任時(shí)期為寶潔設(shè)置了一套復(fù)雜的組織體系，人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管（美容、健康與衛(wèi)生、家居護(hù)理業(yè)務(wù)）得以分享權(quán)力。這些架構(gòu)互相制約，沒有哪個(gè)人或者是部門對(duì)任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負(fù)責(zé)。
麥睿博在2009年7月出任CEO時(shí)，寶潔公司的年均營(yíng)業(yè)額為750億美元。當(dāng)時(shí)他雄心勃勃，提出到2013年公司的營(yíng)業(yè)額將升至1,020億美元。
雷復(fù)禮時(shí)期設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)被推向極致。區(qū)域性的團(tuán)隊(duì)之上又架設(shè)出了越來(lái)越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等任何產(chǎn)品的方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。
“Global（全球）的人不一定更懂我們�！鄙鲜鰧殱崈�(nèi)部人士告訴騰訊財(cái)經(jīng)。尤其對(duì)于一些增長(zhǎng)放緩的弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，其在全球決策層面的話語(yǔ)權(quán)變?nèi)�，“Global（全球）的人會(huì)認(rèn)為你們做那么差本來(lái)就是你們不懂，就聽我們的決定吧�！钡菍�(duì)于日化這類需要本土化洞察的產(chǎn)品而言，總部決策并非更有效。隨著消費(fèi)者口味變化越來(lái)越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個(gè)品牌。
雖然寶潔中國(guó)如今業(yè)績(jī)放緩是不爭(zhēng)的事實(shí)，一些品類已經(jīng)失去了市場(chǎng)占有率第一的寶座。但是相比全球市場(chǎng)，寶潔中國(guó)并非是最大的問題。公司在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)受到的沉重打擊更讓人措手不及。
麥睿博曾經(jīng)是雷富禮欽點(diǎn)的繼任者，就當(dāng)時(shí)來(lái)看，雷富禮找到了一個(gè)和自己相像的人。雷富禮和麥睿博都出生在美國(guó)東部的小城市，都曾經(jīng)在軍隊(duì)服役，也都獲得過(guò)工商管理碩士學(xué)位。麥睿博工作遍布各個(gè)大陸。從履歷來(lái)看，麥睿博很符合寶潔這類大公司選人的標(biāo)準(zhǔn)——一畢業(yè)就加入公司，在寶潔服務(wù)了33年。2009年，麥睿博開始執(zhí)掌寶潔。
寶潔的苦日子
麥睿博上任后的第一個(gè)舉措就是擴(kuò)大寶潔公司在新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，此類經(jīng)濟(jì)體對(duì)寶潔公司的銷售額貢獻(xiàn)率為32%。鑒于這些經(jīng)濟(jì)體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長(zhǎng)，因此關(guān)注這些市場(chǎng)是再自然不過(guò)。
曾經(jīng)供職于寶潔的一位高管說(shuō)，由于專注于新興市場(chǎng)，麥睿博幾乎沒有時(shí)間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而這里卻是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。美國(guó)的美容業(yè)是雷富禮時(shí)代寶潔公司復(fù)興的標(biāo)志，其利潤(rùn)額曾占公司利潤(rùn)總額的1/3以上，但目前該市場(chǎng)已經(jīng)陷入停滯。據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計(jì)，潘婷在美國(guó)的市場(chǎng)份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少了2.1個(gè)百分點(diǎn)。
金融危機(jī)之后，對(duì)背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)的中產(chǎn)階層消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，寶潔公司的產(chǎn)品過(guò)于昂貴，他們轉(zhuǎn)而使用價(jià)格更低的替代品。寶潔拒絕降價(jià)，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃。寶潔公司的管理費(fèi)用居高不下，這使得公司更不愿意降價(jià)。
由于原材料成本上升，寶潔的直接支出增加了35億美元。同時(shí)，廣告費(fèi)用和市場(chǎng)推廣的費(fèi)用在此時(shí)顯得尤為醒目。麥睿博此前透露，寶潔的廣告費(fèi)占到寶潔銷售額的9%至11%。根據(jù)市場(chǎng)資訊及研究分析服務(wù)提供商CTR的數(shù)據(jù)，在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔公司以341億元的廣告花費(fèi)穩(wěn)居中國(guó)廣告主首位，全面超越歐萊雅和聯(lián)合利華，就算擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)，截至目前寶潔仍然是最大的電視廣告商。
裁員、減少?gòu)V告投放資金是麥睿博嚴(yán)控成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。寶潔公司截至今年1月份已裁減5850份非制造業(yè)崗位，提前5個(gè)月實(shí)現(xiàn)了在2012/2013財(cái)年年底裁員5700人的目標(biāo)。在2016財(cái)年前，寶潔全球還計(jì)劃每年將在非制造業(yè)崗位裁員2%至4%，麥睿博此前還宣布，在2016年縮減100億元的開支。
寶潔的產(chǎn)品在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域都可以找到完美的替代者，消費(fèi)者洞察和市場(chǎng)推廣是這家公司擴(kuò)大知名度占領(lǐng)市場(chǎng)的有效武器。增加決策層，直接減少?gòu)V告支出似乎并不明智。
不過(guò)好在，寶潔已經(jīng)開始改變。騰訊財(cái)經(jīng)從寶潔內(nèi)部獲悉，寶潔全球意識(shí)到之前的組織架構(gòu)對(duì)于高效決策存在阻礙，開始嘗試解決這一問題。只是，這一變革的制定、執(zhí)行是否會(huì)同樣遲緩，尚存疑問
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