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一、目標(biāo)管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責(zé) 1．戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量 瑞法爾•阿克雅（RafaelAguayo）在他的《戴明博士（Dr.Deming）》一書中寫道： “彼得•德魯克（PeterDrucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO–ManagementByObjective）’。 其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。 但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家�！� 2．彼得•斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績效考核為夢想清單 彼得•斯科爾特斯（PeterR.Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊（TheLeader’sHandbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿�！�我有些心愿，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實現(xiàn)。’ 這樣一點都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)�！痹诒说�•斯科爾特斯看來： （1）績效考核行不通。 目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。 績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西•謝爾哈特（TimothySchellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得•斯科爾特斯（PeterScholtes）懷疑實際上比這更糟。 （2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。 績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。 領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。 （3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機會。 盡管績效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。 績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機會。