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疊補丁效應（由本文首次提出）：指改善工作沒有觸及根因，反而因為改善而產(chǎn)生了大量的衍生工作，導致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現(xiàn)象。在我們身邊存在著很多這樣的現(xiàn)象：為了解決某一問題，而建立了某項制度、流程或開展某項工作，然而在實施此制度、流程或工作時，由于沒能解決原問題，或新制度和工作本身的不完善而產(chǎn)生了新的問題，之后為了繼續(xù)改善原問題或解決新問題，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不斷重復，制度和流程也越來越多，工作越來越復雜，最后反而忽視了真正要解決的問題（根因）。就如同某件物品本來有個小洞，為了彌補小洞打了塊補丁，過了段時間之后，發(fā)現(xiàn)補丁有些破損，便又在補丁旁邊加了新的補丁，依此類推，補丁越打越多、越打越厚，最后是補丁挨著補丁、補丁壓著補��；而事實的真相被深深掩蓋。其實清除掉這些補丁之后，才會發(fā)現(xiàn)原來的“漏洞”只需要一塊合適的小補丁而已。例如：某個企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂的原因是因為預測不準而產(chǎn)生的訂單變動與頻繁調(diào)整，但是預測不準受市場變化、客觀環(huán)境等影響難以控制，同時該公司又高度強調(diào)各項工作需以市場為導向的行為準則，強調(diào)訂單就是軍令，導致大家不敢將矛頭指向市場，因此針對生產(chǎn)系統(tǒng)混亂這一現(xiàn)象，便產(chǎn)生了“建立訂單剛性管理”（第一個補丁）的改善對策。在訂單剛性管理的實施過程中，針對一些具體現(xiàn)象又進一步提出了其他的改善對策，如物料平衡管理（第二個補丁）、生產(chǎn)效率提升（第三個補�。�，殊不知真正導致物料不能保證的原因正是訂單的剛性執(zhí)行差，而訂單的剛性差則是由于市場需求輸入的頻繁變動，這就有如一個惡性循環(huán)，但是一個又一個的補丁、一個又一個的對策，反而使我們忽視了真正的根因——預測能力差。約束理論（TOC）中曾提到：非瓶頸的改善對系統(tǒng)的整體產(chǎn)出并無易處。疊補丁現(xiàn)象的產(chǎn)生正是因為在改善過程中沒有抓住重點與核心。再如，某個公司的人力資源部門要完善人力資源體系，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)目前體系的缺點在于員工對現(xiàn)有體系的不信任，從而導致工作干勁不足、狀態(tài)低糜。例如公司雖然建立了后備人才庫，但是領導在選拔中層時，憑主觀意愿，后備人才庫等同虛設；還有績效工資雖然設定了浮動等級，但必須連續(xù)四個季度且年底考評為A者方可享受，而評A者只占部門比例的5％，且在光環(huán)效應的影響下，普通員工得A的幾率就更小，再加上每一浮動等級又設了十個小級，那么即使員工持續(xù)得A，年年得A，也要10年時間才能真正上調(diào)一級工資。如此一來，員工不信任這套體系也是必然�？墒枪酒淹晟迫肆︐Y源體系作為了公司年度的重點項目，偏偏又一再堅持固有的企業(yè)文化與作風（如選拔人才靠領導一句話），同時又要嚴格控制工資總額及工資變動，那么在實施人力資源體系項目時，人力資源部必然會打起了擦邊球，一個又一個無效的補丁應運而生，如針對后備人才庫打的補丁是：規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路線、建立后備人才培訓模塊…。，針對績效體系打的補丁是：進一步完善人才梯隊體系、建立崗位任職資格、………，補丁越打越多，而員工對它的感覺卻是越來越麻木。那么，讓我們分析一下產(chǎn)生“疊補丁效應”的幾個原因，又可分為打偏補丁、少打補丁和外圍補�。� 1、打偏了補�。嚎床坏礁驹蛩�，分析問題停留在表面現(xiàn)象，因而打偏了補丁，下次為了校正，便再打一個補�。ㄉ弦粋€打的偏左了，這次就偏右點打，不斷往復，越打越多）。 2、少打了補�。核袚穆氊熁驒嘞薏蛔悖枰绮块T解決問題，但因為協(xié)調(diào)難度大或本位主義等因素，又或者是一團和氣，避免結(jié)出梁子，而導致后期互相傷害。因此只從自己的職責及能力范圍內(nèi)提出了解決對策，職責外的對策統(tǒng)統(tǒng)不提。這種情況便是少打了補丁，只打了一半，等下次再出問題時，還是在這一半的基礎上不斷疊補丁。 3、外圍補丁：根因涉及領導或公司層面，無法撼動，甚至不敢撼動，或者處于保護領導意志等原因，打了擦邊球，僅做了一些根本原因周邊的外圍改善，因此這種是外圍補丁，外圍補丁不足以掩蓋漏洞的情況下，于是在外圍補丁的周邊又出現(xiàn)了新的外圍補丁。 “打偏、少打、外圍”三種補丁都因為沒有真正解決根本原因，所以都會導致后期補丁的不斷增加，進而產(chǎn)生疊補丁效應。危害：由于疊補丁效應的存在，不僅導致忽視了問題的真相；更產(chǎn)生了大量的無效勞動、重復工作，使得運營費用不斷增加，有效產(chǎn)出卻在持續(xù)惡化。使得很多企業(yè)在管理過程中，即便投入了100％的管理成本（人員、資源、時間…），但產(chǎn)生的管理效益卻不足20％。作者：