許多推行六西格瑪?shù)墓�司大概都不知道，近幾年�?lái)業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意的摩托羅拉是六西格瑪?shù)摹氨亲妗�。而在已躍居世界汽車(chē)行業(yè)第一的豐田公司，卻還有工程師連六西格瑪都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。這里完全沒(méi)有厚此薄彼之意，因?yàn)椴徽撌菍W(xué)六西格瑪還是學(xué)豐田，都既有成功者，也不乏失敗之例。
　　彼得·德魯克說(shuō)：經(jīng)營(yíng)者就像15歲的少女一樣對(duì)流行特別敏感，也就是說(shuō)，如果發(fā)現(xiàn)其他公司采用新的經(jīng)營(yíng)革新技法，大多想在自己的公司應(yīng)用。對(duì)于正處于學(xué)習(xí)饑渴期的中國(guó)企業(yè)，這個(gè)描述還是很貼切的。摩托羅拉如日中天時(shí)，我們學(xué)摩托羅拉；戴爾霸氣十足時(shí)，我們學(xué)戴爾; IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)緊隨其后……從市面上流行的類(lèi)似“向×××學(xué)習(xí)管理”的快餐式管理出版物中，我們也不難窺其一斑。
　　那么，我們到底應(yīng)該向誰(shuí)學(xué)習(xí)？其實(shí)，許多企業(yè)都忘了，最能取到管理真經(jīng)的地方恰恰是在企業(yè)自身。向別人學(xué)習(xí)——不論是向其他企業(yè)還是向所謂的管理大師——最終目的是要解決自身的問(wèn)題。既然是自身的問(wèn)題，差異性就必然會(huì)存在。這就意味著，企圖生吞活剝地用一種方法去解決不同的問(wèn)題，不僅會(huì)徒勞無(wú)功，某些情況下還會(huì)適得其反。
　　在戰(zhàn)場(chǎng)中就有類(lèi)似教訓(xùn)。羅馬軍團(tuán)東征失敗后，部分失散的羅馬軍隊(duì)進(jìn)入西域，并曾作為雇傭軍與西漢軍隊(duì)交戰(zhàn)。羅馬軍隊(duì)沿用其一貫的戰(zhàn)法，身穿沉重的盔甲，排成方陣前進(jìn)。這種重裝步兵的戰(zhàn)法曾經(jīng)縱橫歐亞大陸，但西漢軍隊(duì)以騎兵擊之，結(jié)果大敗羅馬軍隊(duì)。
　　企業(yè)管理也如此。適用于某家公司的管理方法未必能適用于其他公司。六西格瑪在GE能取得較好的效果，在家得寶卻以失敗告終。ERP在某些企業(yè)行之有效，在另一些企業(yè)卻成為沉重的成本負(fù)擔(dān)。據(jù)說(shuō)，在中國(guó)實(shí)施ERP的企業(yè)中，大約只有20%成功。于是有人戲言：不上ERP是等死，上了ERP是找死。
　　向自己學(xué)習(xí)管理并不是說(shuō)不需要向其他公司學(xué)習(xí)或應(yīng)用最新的管理研究成果，而是要學(xué)其精髓，靈活應(yīng)用。70多年前，毛澤東在《反對(duì)本本主義》中就一針見(jiàn)血地指出: “馬克思主義的‘本本’是要學(xué)習(xí)的，但是必須同我國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合�！碧子靡幌拢�我們也可以這樣說(shuō)：豐田（或德魯克或×××）的本本是要學(xué)的，但必須同企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。
　　正如日本米其林輪胎公司生產(chǎn)總監(jiān)原賢治（Kenji Hara）所說(shuō)：“精益生產(chǎn)是豐田公司自身的本質(zhì)。它就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。”在他看來(lái)，“這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功”（見(jiàn)《商務(wù)周刊》2006年第一期封面故事《向豐田學(xué)習(xí)管理》）。很多企業(yè)花了很長(zhǎng)時(shí)間才明白這個(gè)很淺顯的道理，比如華晨金杯就花了漫漫的8年。
　　造成企業(yè)出現(xiàn)上述情況的一大原因是急于求成的心理。他們以為，既然實(shí)踐證明是行之有效的，拿過(guò)來(lái)用就是了。一種辦法不行，再換另一種。幾年前，某大型國(guó)有企業(yè)決定推行六西格瑪，結(jié)果花了不少錢(qián)，僅推行兩年就不了了之；之后不久，該公司又決定推行精益生產(chǎn)。廣東某年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)從去年年初起引入平衡計(jì)分卡，一年過(guò)去之后，平衡計(jì)分卡不僅沒(méi)有得到順利實(shí)施，反而引起不少抱怨和懷疑。該公司一位經(jīng)理無(wú)可奈何地說(shuō): “我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們差不多。因此，我不知道這到底是我們的問(wèn)題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)。”類(lèi)似這樣的企業(yè)，學(xué)什么都是不會(huì)成功的，因?yàn)樗麄儾幻靼鬃陨砬闆r的特殊性，也不懂得應(yīng)用過(guò)程中的靈活變化。華晨金杯在學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)模式多年之后才認(rèn)識(shí)到，有許多問(wèn)題是中國(guó)具體環(huán)境決定的。比如，日本人工費(fèi)用很高，可能占整個(gè)成本的20％，而中國(guó)企業(yè)的人工成本僅占整個(gè)成本的2.6％。如果一個(gè)機(jī)器人能替換下來(lái)5個(gè)人，在日本使用機(jī)器人實(shí)現(xiàn)的是精益生產(chǎn)的省人化，在中國(guó)使用就是浪費(fèi)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要知道管理沒(méi)有萬(wàn)能藥，要懂得像中醫(yī)那樣辨證施治，戒除運(yùn)動(dòng)式的學(xué)習(xí)和本本主義式的學(xué)習(xí)。
　　另外，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)注意，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，影響企業(yè)成敗的因素很多，因此要從系統(tǒng)的角度來(lái)分析企業(yè)的問(wèn)題。寄望于運(yùn)用某一種管理工具或管理理論來(lái)解決企業(yè)的所有問(wèn)題，使企業(yè)獲得長(zhǎng)久的成功是不現(xiàn)實(shí)的。
　　同樣重要的是必須與時(shí)俱進(jìn)。美國(guó)一位管理學(xué)者在研究不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的失敗案例后指出，這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以失敗，一個(gè)共同的原因是患上了“成功綜合癥”，以為過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)一直適用�；萜涨癈EO卡莉·菲奧莉納就是如此。同一家企業(yè)同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)尚且不能長(zhǎng)久沿用，從其他企業(yè)引種的管理經(jīng)驗(yàn)就更需要謹(jǐn)慎對(duì)待了。
　　因此，企業(yè)更多的是需要?jiǎng)?chuàng)造性地學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造。豐田的精益生產(chǎn)實(shí)際上就是在學(xué)習(xí)福特的流水線生產(chǎn)方式之后創(chuàng)造出來(lái)的。如果豐田只是照搬福特，它肯定無(wú)法超過(guò)福特和通用，更不會(huì)有為人所稱(chēng)道的豐田模式。
　　至關(guān)重要的則是要向自己學(xué)習(xí)——根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況創(chuàng)造性地管理，這也是產(chǎn)生卓越管理方法的唯一方法。六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生正是如此。1984年，當(dāng)時(shí)正在設(shè)法改進(jìn)摩托羅拉政府電子集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量的邁克爾·哈里發(fā)現(xiàn)，在一般公司的任何流程如制造中，一般都只能達(dá)到統(tǒng)計(jì)學(xué)上所說(shuō)的3個(gè)西格瑪水平，即每百萬(wàn)次中出現(xiàn)66800次失誤。在3個(gè)西格瑪水平上，需要15%—30%的銷(xiāo)售收入才能補(bǔ)償這些缺陷所引起的成本。正是在這個(gè)發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，1985年摩托羅拉提出了六西格瑪質(zhì)量管理的理念。
　　“管理沒(méi)有救世主，一切要靠自己。”從某種意義來(lái)說(shuō)，這句話(huà)并不極端。