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在某家經營金屬和石油產品的跨國企業(yè)，銷售和利潤出現(xiàn)滑坡，股價也在下跌。高管們意識到一場重大的戰(zhàn)略和運營變革勢在必行，而他們采取的行動卻是：至少抽出一半的工作時間坐在昏暗的屋子里，聽取各路人馬精心準備的有關公司業(yè)績問題的報告。　　面對漫長的新產品上市周期，某大型家具公司的高管們憂心忡忡，決定認真進行一次基準比較(benchmarking)研究。研究結果顯示：想要解決問題，必須建立以項目為中心的組織結構。然而，一年多過去了，公司一項變革也沒有啟動，他們仍在不停地開會研究。　　我們耗時4年，對近100家公司進行了研究，發(fā)現(xiàn)不管是全球性企業(yè)集團還是僅有20個員工的新創(chuàng)企業(yè)，不管是資本密集型制造企業(yè)還是知識驅動型服務公司，都存在一個“惰性”問題。導致這一問題的，并不是公司管理者的無動于衷或無知，而是因為他們知道得太多、行動得太少。我將這一現(xiàn)象稱為“知行差距”(knowing-doing gap)。　　是什么造成了知行差距？是人類的一種基本傾向：喜歡用語言代替行動。每當遇到困難，人們往往會將討論問題、制定決策、商議行動計劃與真正解決問題混為一談。　　管理者之所以喜歡以言代行，原因在于他們接受的就是這樣的訓練。如今公司中的許多高管都是商學院畢業(yè)的；即便那些沒有MBA學位的，也經常參加由商學院教授執(zhí)教的高管培訓項目。那么，他們從中學到了什么？學到了語言能力，特別是練就巧舌如簧的能力，而且他們知道這種能力將給他們帶來很多益處。因為無論是學校，還是公司，總是獎勵那些能說會道的學生或員工，誰越能說、說得越玄、嗓門越大，誰就越受器重。　　在各種組織中，嘴上功夫之所以如此吃香，還有另外一個原因。在結構復雜的大公司中，高管們對相關人員的情況并不十分了解，而公司業(yè)績往往又是許多人相互配合的結果，所以他們在做決策時很難對員工的成績準確做出評估。他們比較容易做到的是，從言談上判斷某位員工是否能干。高管們的這種想法和行為進一步擴大了知行差距。由此導致的現(xiàn)象是，人們?yōu)榱嗽谘哉勚酗@示自己聰明，不僅處處求全責備，而且還崇尚一些時髦、做作，甚至浮夸的語言；而那些有勇氣提出具體意見的人則在這一過程中深受打擊，他們要么選擇離開，要么也去練習巧舌如簧的本領，最終使公司因這些批評家所引發(fā)的不安與沉默而陷入癱瘓。　　值得慶幸的是，并非所有的公司都存在知行差距問題。有些公司就成功地避開了如簧巧舌的陷阱。在這些公司中，員工發(fā)表高見之后就會付諸實施，做到言行一致。經過大量的案例分析后，我發(fā)現(xiàn)這些公司通常具備5個共同的特性：一、這些公司的領導者既懂業(yè)務又善于實干。二、這些公司往往偏愛樸實的語言和簡單的概念。三、這些公司不只是問“為什么”，而且還要問“怎么做”。四、這些公司都建立了有力機制，確保決策能貫徹到底。五、這些公司都堅信實踐是最好的老師。　　商界人士都喜歡高談闊論，如果談的論的都能付諸行動，倒也無可厚非。但假如光說不做，公司的股東、客戶以及員工就要吃苦頭，高管們自己到頭來也在劫難逃。其實道理很簡單，說得再天花亂墜，也不能變成真金白銀。而消除了知行差距，便會享受到行動的益處。

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