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四、為誰而戰(zhàn)：士兵的忠誠靠教育，員工的“狼性”靠培養(yǎng) 　　組織宗旨的教育效果靠“說服”，而非“壓服”。　　“為人民服務(wù)”是組織宗旨，需要組織成員全體一致遵守。而讓流動(dòng)著的（鐵打的營盤，流水的兵），數(shù)百萬各種不同背景、不同性格、不同夢(mèng)想的人在最短時(shí)間內(nèi)接受這個(gè)宗旨，最好的辦法是教育。　　“教育訓(xùn)練”是解放軍的首創(chuàng)。　　解放軍第一次明確地把對(duì)成員的“思想教育”與成員的“軍事技能訓(xùn)練”擺在了同等地位。　　教育訓(xùn)練是解放軍組織建設(shè)的主要內(nèi)容。在世界上，能夠把教育提到與訓(xùn)練同等高度，是解放軍的首創(chuàng)。訓(xùn)練，是對(duì)士兵進(jìn)行作戰(zhàn)技能的培訓(xùn)；教育的目的，則是使士兵知道為什么去作戰(zhàn)。　　教育，是培養(yǎng)士兵形成忠誠、勇敢、服從和執(zhí)行的意識(shí)和能力。　　解放軍的士兵教育具有光榮傳統(tǒng)。　　解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，大批國民黨軍隊(duì)的士兵以“解放戰(zhàn)士”身份加入了解放軍行列。為了讓這些戰(zhàn)士明白“為誰當(dāng)兵、為誰打仗”的道理，成為解放軍中自覺的戰(zhàn)士，解放軍各野戰(zhàn)軍廣泛開展了以“兩憶三查”為主要內(nèi)容的新式整軍運(yùn)動(dòng)，激勵(lì)了士兵的戰(zhàn)斗熱忱，顯示了巨大的威力。士兵教育成為解放軍克敵制勝的重要法寶。　　我曾是解放軍中一名士兵，也曾在這個(gè)組織中帶過兵，我感到，解放軍士兵對(duì)解放軍組織的忠誠是教育出來的。　　解放軍管理思想的一個(gè)重要內(nèi)容，就是強(qiáng)調(diào)耐心說服教育。不斷的思想灌輸，成為轉(zhuǎn)變士兵思想的極好的方式，也是最快捷、最有效、最經(jīng)濟(jì)的方式。　　解放軍認(rèn)為，管理與教育是密不可分、相輔相成的兩個(gè)方面，嚴(yán)格管理是建立在耐心說服、啟發(fā)自覺的基礎(chǔ)上的。因此，在解放軍的管理工作中，既靠行為約束和規(guī)范，更要靠思想的啟迪和引導(dǎo)。解放軍認(rèn)為，管理離開了深入細(xì)致的思想教育，就容易簡(jiǎn)單生硬；教育離開了嚴(yán)格的管理，也容易沒有說服力。只有把兩者結(jié)合起來，才能達(dá)到真正的目的和最佳效果。毛澤東曾說過，要人家服，只能說服，不能壓服。壓服的結(jié)果總是壓而不服。　　企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知也要靠灌輸。在企業(yè)文化中，重要的不是客戶，而是員工。　　教育在先，就是要首先告訴員工：干什么，怎樣干，干到什么標(biāo)準(zhǔn)。其次，是教育員工，要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極努力地干。　　在中國當(dāng)代企業(yè)家中，軍人出身的企業(yè)家，都特別注意教育在企業(yè)管理文化建設(shè)中的作用和地位。他們往往很注意對(duì)員工進(jìn)行“狼性”教育。　　華為老總?cè)握�、�?lián)想老總柳傳志、萬科老總王石、華潤(rùn)老總寧高寧，都是寫文章的高手。　　他們教育員工的文章不僅在自己的企業(yè)，而且在企業(yè)之外都有很廣泛的影響。　　2001年，華潤(rùn)在國內(nèi)陸續(xù)收購26家啤酒企業(yè)。由于各企業(yè)文化差異等原因，這些企業(yè)進(jìn)入華潤(rùn)序列后，管理層、員工的思想依然停留在原企業(yè)層面上。寧高寧在企業(yè)高層會(huì)議上講了這樣一個(gè)故事，這個(gè)故事后來在這26家企業(yè)管理層和員工中廣泛流傳： 26只貓和1只老虎　大山很美，山里來了1只狼。狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳�？衫菍�(shí)在餓了，就壯著膽子向1只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃1只貓，26天，一連吃了26只貓。狼長(zhǎng)得又肥又壯，很驕傲。　　狼吃完了貓，又四處覓食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時(shí)，又看到一只大貓。這下狼高興了，心想，雖然這次只有一只，可是看起來大，可以吃飽，于是沖上去就咬。結(jié)果這只貓不但氣力大，也兇猛，反過來把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，大貓非貓，貓大了，就叫老虎。一只大老虎的力量大過26只貓。　　這個(gè)故事不是童話，是真事，發(fā)生過。在我們周圍也有一個(gè)類似的故事，正在發(fā)生，很相似。這26只貓就是我們今天的26家啤酒廠，那只大老虎則是我們未來的啤酒集團(tuán)。狼，可能有很多狼，是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果我們不變成老虎，就會(huì)被狼吃掉。　　如何把26只(可能還更多)小貓變成1只大老虎呢？可以用研究動(dòng)物生理的方法來分析和比較。還有很多可以分析。這些方法可能不完全與現(xiàn)實(shí)吻合，但是它提供的啟示和思考是很有用的。實(shí)際上，動(dòng)物界的競(jìng)爭(zhēng)和人類間的競(jìng)爭(zhēng)是很一樣的，要不怎么有社會(huì)達(dá)爾文主義呢？　　尋求科學(xué)的管理方法，來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)。我們能讓一群貓變成大老虎嗎？這不是游戲，是生存的殘酷現(xiàn)實(shí)。　　華潤(rùn)后來對(duì)國內(nèi)啤酒企業(yè)文化的整合，就是按照“把貓變成老虎”的思路進(jìn)行的。這讓我們想到《愚公移山》。這個(gè)典故教育了幾代中國人。　　員工的“忠誠、勇敢、服從、完成”的品質(zhì)，一方面靠自我修養(yǎng)，另一方面更靠教育。　　任何一個(gè)組織，包括學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)在內(nèi)的任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，都希望自己的部下和成員具有“忠誠、勇敢、服從、完成”的品質(zhì)。　　忠誠：就是對(duì)組織要始終不貳。在任何時(shí)候、任何情況下，絕不背叛組織。　　勇敢：要有“狹路相逢勇者勝”的膽略，要有在任何情況下能夠“戰(zhàn)勝敵人而不向敵人屈服”的勇氣，在關(guān)鍵時(shí)刻，要敢于刺刀見紅。　　服從：組織成員要下級(jí)服從上級(jí)，服從董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)。　　完成：要有能夠千方百計(jì)創(chuàng)造性完成任務(wù)的能力。僅有忠誠、勇敢和服從是不夠的。解放軍組織重在培養(yǎng)干部、骨干“帶兵打仗”，普通士兵也具備能夠獨(dú)立作戰(zhàn)的能力；培養(yǎng)能創(chuàng)造性完成任務(wù)的人。　　華為老總?cè)握欠浅Ｗ⒅嘏囵B(yǎng)企業(yè)員工“勇敢、服從和完成”的“狼性”精神。　　華為一創(chuàng)建便面對(duì)跨國巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在嚴(yán)重缺乏資源的情況下，只有靠“狼性”沖上去。　　所謂“狼性”，用任正非的話說，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。　　華為的起家，可以說是在國外企業(yè)產(chǎn)品占據(jù)整個(gè)中國市場(chǎng)的夾縫中成長(zhǎng)起來的。　　今天我們可以說，如果沒有任正非和他領(lǐng)導(dǎo)的華為，中國電信革命的完成可能要晚好幾年，中國人可能要用比現(xiàn)在更高的代價(jià)使用通訊設(shè)施。　　任正非曾回憶：“公司初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫、等米下鍋的時(shí)候。我們是一群餓狼，只有讓‘狼性’爆發(fā)才能生存。”從最初的創(chuàng)業(yè)到后來的發(fā)展，華為充滿了堅(jiān)忍、頑強(qiáng)、不舍、兇狠等典型的“狼性”特征。而且是一群可以咬死任何龐然大物的本土狼。　　既然要培養(yǎng)“狼性”，便需給狼足夠的刺激。任正非甚至專門寫過一篇文章，題目就叫《建立適應(yīng)企業(yè)狼性發(fā)展的機(jī)制》。任正非說：“中華民族的文化是一種忍耐的文化，而不是擴(kuò)張的文化。我們豎起利益均沾的大旗，強(qiáng)行推行擴(kuò)張文化。”利益均沾原則不僅適用于華為對(duì)內(nèi)刺激狼性，也成為其籠絡(luò)客戶、攻城掠地的利器。　　在華為內(nèi)部，狼性文化同樣明顯。任正非在大量網(wǎng)羅人才的同時(shí)，通過“狼性”安排，在內(nèi)部制造出激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“在你旁邊蹲著一只狼”，隨時(shí)準(zhǔn)備替換表現(xiàn)不佳的員工。在華為，可以看到敢于為人所不為的技術(shù)創(chuàng)新和頑強(qiáng)的堅(jiān)持。　　任正非說：“我永遠(yuǎn)都不知道誰是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫�；脑系降渍l是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素�！� 五、火線入黨：適時(shí)培養(yǎng)組織需要的骨干　　解放軍有個(gè)非常獨(dú)特的政治行為：黨的建設(shè)。解放軍組織建設(shè)中明確要求：連有黨支部，排有黨小組，班有黨員。在“鐵打的營盤，流水的兵”這樣一個(gè)組織中，為保持制度的延續(xù)性，就要把組織需要的人吸收進(jìn)組織中來。而進(jìn)入組織的這些人，從普通士兵到將軍，都要執(zhí)行黨的方針、政策，遵守黨的紀(jì)律。為保證這個(gè)政策的組織落實(shí)，解放軍甚至在“急、難、險(xiǎn)、重”任務(wù)中，進(jìn)行“火線入黨”，把關(guān)鍵時(shí)刻為了黨的利益能夠沖得上去、不畏流血犧牲的戰(zhàn)士及時(shí)吸收到黨組織中來，使之成為組織的中堅(jiān)和骨干。　　把組織需要的人吸收到組織中來，并使之成為組織骨干，是解放軍成為最有效率的組織的重要原因之一。　　華為集團(tuán)的任正非是深諳此道的企業(yè)家。他在華為集團(tuán)進(jìn)行全員持股計(jì)劃，把高級(jí)管理人員變?yōu)槠髽I(yè)的股東，成為企業(yè)的主人，使他們死心塌地地為企業(yè)發(fā)展出力，并能夠分享到企業(yè)發(fā)展和增長(zhǎng)的快樂。　　任正非對(duì)他身后的“狼群”說：“拿下獅子周圍那些領(lǐng)地來，會(huì)有你們各自的份額�！薄@是華為最初推行全員持股的原動(dòng)力。　　正是靠這些，任正非以三流的產(chǎn)品賣出一流的市場(chǎng)，從一個(gè)注冊(cè)資本2萬元的小型交換機(jī)代理商到一面總資產(chǎn)上百億元的民族工業(yè)的旗幟，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。　　100年前，美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時(shí)候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個(gè)字。他因此被同事叫作“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。　　公司董事長(zhǎng)洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚(yáng)公司的聲譽(yù)，我要見見他。”于是邀請(qǐng)阿基勃特共進(jìn)晚餐。不久，阿基勃特成為美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司的股東、董事會(huì)成員。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特繼任第二任董事長(zhǎng)，后來成為標(biāo)準(zhǔn)石油公司歷史上貢獻(xiàn)最大的董事長(zhǎng)之一。六、回到根本：務(wù)必保持謙虛謹(jǐn)慎的作風(fēng)，務(wù)必保持艱苦奮斗的作風(fēng) 　　對(duì)大多數(shù)企業(yè)家和企業(yè)管理者來說，什么支撐了企業(yè)的成長(zhǎng)？答案是明確的，是贏利支持了企業(yè)的成長(zhǎng)，而不是企業(yè)發(fā)展支持了企業(yè)的成長(zhǎng)。　　一個(gè)企業(yè)要想保持贏利能力，管理者和員工應(yīng)該始終保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情、創(chuàng)業(yè)時(shí)的心態(tài) 。但實(shí)際上這很難。　　2004年10月，我去中國著名佛教圣地普陀山，在纜車上看到了幾排軍營。這是我離開軍隊(duì)10年后，再次近距離觀看基層營房。陪同我的一位朋友曾在這里當(dāng)兵，他指著一片地告訴我：　　那是連隊(duì)的菜地，那是連隊(duì)的豬圈。　　我感嘆到：部隊(duì)現(xiàn)在還養(yǎng)豬種菜呀。我從當(dāng)兵開始，直到成為帶兵的人，成為企業(yè)的人，中國社會(huì)生活水平有了極大提高，部隊(duì)官兵物質(zhì)待遇也有了極大提高，但解放軍基層連隊(duì)種菜、養(yǎng)豬，基本沒有改變。　　其實(shí)，自1927年“南昌起義”以來，軍隊(duì)的武器裝備、軍人的生活條件已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，但是，解放軍許多傳襲下來的基本東西并沒有變。　　這是為什么呢？　　1949年3月，毛澤東語重心長(zhǎng)地向全黨特別是高級(jí)干部提出：　　中國的革命是偉大的，但革命以后的路程更長(zhǎng)，工作更偉大，更艱苦。這一點(diǎn)現(xiàn)在就必須向黨內(nèi)講明白，務(wù)必使同志們繼續(xù)地保持謙虛、謹(jǐn)慎、不驕、不躁的作風(fēng)，務(wù)必使同志們繼續(xù)地保持艱苦奮斗的作風(fēng)。　　這些年，整個(gè)國家都在變，但卻始終腳踏實(shí)地地堅(jiān)持“兩個(gè)務(wù)必”，讓組織成員始終警醒的，依然是解放軍。　　國際、國內(nèi)的環(huán)境變了，生活方式變了，兵源變了，連兵役制度也從義務(wù)兵向職業(yè)軍人制度轉(zhuǎn)變了，但是，解放軍基本的東西依然沒有變。翻開由解放軍總政部制定下發(fā)的政治工作指示，“解放軍光榮傳統(tǒng)教育”、“艱苦奮斗教育”、“黨指揮槍教育”等仍然是每年部隊(duì)教育不變的主題。　　蒙牛在中國的崛起是一個(gè)奇跡：十幾個(gè)人、集資1000萬元，用了不到5年時(shí)間，打造出一個(gè)產(chǎn)值50億、企業(yè)價(jià)值超過百億的企業(yè)。對(duì)此，董事長(zhǎng)牛根生先生深有感觸地說：“沒有使命的企業(yè)走不遠(yuǎn)。以我辦企業(yè)的體會(huì)，使命是企業(yè)的靈魂。沒有使命的企業(yè)是生存不下去的，更別說做大了。拿蒙牛來說，在很多人看來，蒙牛的發(fā)展是個(gè)奇跡，可我從不這樣認(rèn)為。蒙牛的成功從宏觀上講，是得益于我們所處的是個(gè)偉大的時(shí)代；從蒙牛本身講，我們這些人是懷著‘強(qiáng)乳興農(nóng)’的使命意識(shí)來做企業(yè)的。正是有這個(gè)使命，才凝聚了管理團(tuán)隊(duì)，凝聚了員工。大家朝著一個(gè)共同目標(biāo)，克服了企業(yè)創(chuàng)立之初難以想象的困難，在超速成長(zhǎng)的同時(shí)成為西部最大的造飯碗工程�！� 　　僅有使命還不行。世界上有許多為了一個(gè)遠(yuǎn)大使命創(chuàng)立的組織，卻在輝煌中分崩離析了。為什么？組織和組織成員永遠(yuǎn)都應(yīng)該具有一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，保持組織創(chuàng)立之初的那種樸素和激情，否則，企業(yè)便不再年輕，而一個(gè)失去了青春和活力的企業(yè)是不可能有競(jìng)爭(zhēng)力的。