制定了規(guī)矩，教育組織成員服從，授權(quán)有人監(jiān)督執(zhí)行，僅有這些還不夠。組織的規(guī)定是要能夠按標準操作的。
　　“一切行動聽指揮”，對于組織來說，行動應(yīng)該有標準，并且應(yīng)該形成制度無條件執(zhí)行
。
　　“每分鐘116步，每步75公分”——這是對軍人齊步走步頻和步幅的規(guī)定。這個規(guī)定，使幾百
萬軍人能夠步調(diào)一致地前進。
　　1990年，我參加了中國人民解放軍第一支特警部隊——某部特警團的組建。這支部隊是從5個集團軍、6個師、200多個連隊抽調(diào)軍官和士兵組建的。我清楚地記得，按照命令規(guī)定，所有人員在第一天報到后，第二天就開始出操，形成戰(zhàn)斗力了。
　　軍隊組織與跨國公司一樣，是可以自己“復(fù)制”、無性繁殖的。這就是為什么跨國公司能夠把店開到全球的原因。軍隊有一套可以“復(fù)制”的制度、方法和文化。解放軍之所以能夠作到“一切行動聽指揮”，在于她的一切管理可以量化。我們部隊駐守北方，每年要到野外駐訓(xùn)。
　　幾十年來主要是征住民房。由于軍隊的傳統(tǒng)，駐訓(xùn)期間，有一個很重要的任務(wù)，是密切聯(lián)系軍民關(guān)系。部隊各級政治機關(guān)還有專門負責(zé)軍民關(guān)系的干部——群眾工作干事。而檢查的標準，是有沒有“缸滿院凈”。
　　什么叫“缸滿院凈”呢？由于北方缺水，農(nóng)村主要靠村中的水井吃水。戰(zhàn)士們?yōu)榉繓|挑水并保證水缸里水滿，是每天必須做的事情；再一件，是衛(wèi)生。凡是有部隊住的院落每天都必須打掃�，F(xiàn)在回想起來，我們每天做的“缸滿院凈”，從個人角度講有多大意義不好說，但數(shù)百萬軍隊，每年、每月把小事情連續(xù)不斷地做到如此，確是世界軍隊的奇觀，也足以看出解放軍的偉大和不凡。話說回來，做到了，軍民關(guān)系也好了。
　　中國是沒有經(jīng)過徹底工業(yè)革命的國家，所以在管理上缺乏“科學(xué)管理”階段的積累。受電影《摩登時代》的影響，我們大多數(shù)人認為，即使在大工業(yè)化時代，人也不應(yīng)該是機器。但恰恰相反，在工業(yè)組織中，人的作用可能就是一顆螺絲釘。
　　在現(xiàn)代工業(yè)和企業(yè)管理運營中，如果管理過程和管理內(nèi)容不能量化，不能用數(shù)字表達，這個管理方式是注定要在市場競爭中被淘汰的。
　　2004年夏天，我去一家企業(yè)講課。這是一家從事連鎖銷售的企業(yè)。同國內(nèi)許多企業(yè)一樣，到處可以看到口號式標語。廠區(qū)顯眼的地方掛著“顧客是上帝”的牌子，各辦公室張貼著《服務(wù)守則》。我特別注意到，守則第一條是：“員工要熱情對待顧客”。
　　開始上課，我從“顧客是上帝”和《服務(wù)守則》談起。我把沃爾瑪“三米之內(nèi)，露出你的上八顆牙微笑”與“員工要熱情對待顧客”對比，問大家：哪個更“科學(xué)”呢？
　　結(jié)果，全場的人都“露出上八顆牙”，笑了。
　　我告訴他們：與“員工要熱情對待顧客”的含糊要求相比，“露出上八顆牙微笑”的量化要求就是科學(xué)管理。
　　課后，老板很有感觸地對我講了這樣一個被當(dāng)?shù)厝俗鳛樾υ挼墓适�。麥�?dāng)勞在當(dāng)?shù)胤N植了幾百畝馬鈴薯。少雨的當(dāng)?shù)赜幸惶煜缕鹆擞�，在田里抽水灌溉的農(nóng)民都停了電機。
　　但人們看到，麥當(dāng)勞馬鈴薯地中自動噴灌機又開始噴灌了。農(nóng)民們笑說：“老外”真傻，下雨還澆地。秋天到了，好奇的農(nóng)民跑到“下雨還澆地”的麥當(dāng)勞馬鈴薯地里，他們都驚奇了：
　　這里的馬鈴薯不僅產(chǎn)量高，而且大小形狀一樣。其價格自然也高出當(dāng)?shù)剞r(nóng)民馬鈴薯的數(shù)倍。
　　步調(diào)一致需要標準。沒有了標準，組織就無法“步調(diào)一致”。
　　在管理上，跨國公司有個重要組織理念：無性繁殖。無性繁殖是說，一個組織需要有“自己復(fù)制自己”的功能。麥當(dāng)勞的成功，就在于它對店面設(shè)計、漢堡包的大小、薯條原料的選擇，在全世界的店都是一樣的。這里沒有特例。這種“一個標準”，是工業(yè)化生產(chǎn)、管理和組織的先決條件。企業(yè)要真正做大、做強，管理的標準化是基礎(chǔ)和前提。不具備這種能力，肯定做不成一個具有市場競爭力的大企業(yè)。
　　解放軍的“步調(diào)一致”，在于她所有組織單元執(zhí)行的是同一個條令，這是共同的標準。

　　一切行動聽指揮，需要從細節(jié)、從養(yǎng)成抓起。使組織成員把“一切行動聽指揮”變?yōu)樽杂X。
　　在解放軍中，一個經(jīng)常性用語是“抓作風(fēng)養(yǎng)成”。能不能抓部隊行為習(xí)慣的養(yǎng)成，是衡
量軍官有無帶兵能力的標準之一。
　　飯要一口一口地吃，仗要一個一個地打，基礎(chǔ)工作要一件一件地落實。養(yǎng)成，
就是從細節(jié)入手，從每個動作舉止入手，從每天入手，把“一切行動聽指揮”化為具體、可操作的行為和規(guī)范。
　　在軍隊管理上，200多萬軍隊，依據(jù)的就是3本共同條令：《內(nèi)務(wù)條令》、《隊列條令》和《紀律條令》。這是保證全軍步調(diào)一致的基礎(chǔ)。
　　解放軍在規(guī)范軍人一日生活舉止方面規(guī)定：
　　練三相：坐、行、站；
　　振三聲：口令聲、呼號聲、掌聲；
　　糾三手：背手、袖手、插手；
　　去三長：長頭發(fā)、長胡須、長指甲；
　　緊三帶：鞋帶、腰帶、領(lǐng)帶；
　　扣三扣：領(lǐng)扣、衣扣、褲扣；
　　行三禮：舉手禮、注目禮、舉槍禮。
　　每天只干一件事，每年只干一件事，一生只干一件事。始終如一，何事不成？我曾在解放軍儀仗大隊生活過幾天。這是世界上最好的儀仗兵。為什么？一年365天他們只干一件事：隊列訓(xùn)練。
　　部隊管理出戰(zhàn)斗力，企業(yè)管理出效益。軍隊的指揮者始終相信，科學(xué)管理出戰(zhàn)斗力。企業(yè)管理100余年的發(fā)展，產(chǎn)生了這樣那樣的時尚主題和“秘籍”，但基礎(chǔ)是企業(yè)的“科學(xué)管理”。
　　什么是科學(xué)管理？我認為，科學(xué)管理就是把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化、數(shù)字化，把可度量、數(shù)字化的事情可考評化——執(zhí)行需要簡單。
　　美國著名管理學(xué)家西蒙認為：人們通常將管理當(dāng)成“完成任務(wù)”的藝術(shù)來討論。這種管理思路強調(diào)的是保證管理行為能深入開展的過程和方法。設(shè)定管理原則的目的是為了讓團隊成員采取協(xié)調(diào)一致的行動。

　　“加強紀律性，革命無不勝�！苯夥跑姷摹耙磺行袆勇犞笓]”，在于絕對的紀律性——命令和制度具有絕對的權(quán)威。
　　現(xiàn)代企業(yè)不同于現(xiàn)代國家，所代表的是一種類似于“封建時代”的結(jié)構(gòu)。從政治上說，它是一種“寡頭政治”，但作為一個經(jīng)濟體，它則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng)濟”。
　　軍隊與企業(yè) 有類似的地方：軍隊不允許在組織中還有“亞組織存在”。換句話說，不能允許有“獨立王國”和“山頭”的存在。解放軍非常好地解決了中國軍隊幾千年來存在的與國家相對的“家”軍隊現(xiàn)象。
　　1973年12月，毛澤東主持召開了一次政治局會議。會上，毛澤東提議全國各大軍區(qū)司令員互相對調(diào)。根據(jù)政治局會議決定，中央于12月20日召開了八大軍區(qū)司令員對調(diào)會議。毛澤東接見了參加會議的全體高級將領(lǐng)。
　　關(guān)于此次對調(diào)，有幾點是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不準帶秘書等人；第三，人走家搬。
　　對調(diào)的八大軍區(qū)為：
　　北京軍區(qū)司令員李德生與沈陽軍區(qū)司令員陳錫聯(lián)對調(diào)。
　　濟南軍區(qū)司令員楊得志與武漢軍區(qū)司令員曾思玉對調(diào)。
　　南京軍區(qū)司令員許世友與廣州軍區(qū)司令員丁盛對調(diào)。
　　福州軍區(qū)司令員韓先楚與蘭州軍區(qū)司令員皮定鈞對調(diào)。
　　當(dāng)時全國共11個大軍區(qū)，同時就有8個軍區(qū)的司令調(diào)動，這在我軍歷史上是前所未有的，可見當(dāng)時毛澤東下的決心有多大（沒調(diào)動的軍區(qū)司令員是：成都軍區(qū)司令員秦基偉、昆明軍區(qū)司令員王必成、新疆軍區(qū)司令員楊勇）。
　　這說明，堅持集中統(tǒng)一，必須靠鐵的紀律作保證。
　　企業(yè)是個以贏利為目的的競爭性組織。一個成長起來的組織容易出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。這種局面一旦出現(xiàn)，企業(yè)也就失去了市場競爭能力。因為“諸侯割據(jù)”絕對會削弱企業(yè)的整體競爭力。
　　世界上那些著名的跨國企業(yè)、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，絕對不允許“割據(jù)”出現(xiàn)。解決的基本方式無外乎兩種：
　　第一是通過財務(wù)。應(yīng)用現(xiàn)代財務(wù)管理手段和方式，使企業(yè)的財務(wù)大權(quán)控制在總部一級。不論企業(yè)規(guī)模多大，幾乎都是如此。如，美國的通用、沃爾瑪。中國企業(yè)近些年也在搞財務(wù)的統(tǒng)一。華潤集團總裁寧高寧在集團進行的重要改革措施，就是建立企業(yè)統(tǒng)一的結(jié)算中心，把“諸侯”的財權(quán)收歸“中央”。
　　第二是通過組織調(diào)整�？鐕�公司對領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)和任用有兩個標準：一是任職的時間標準。原則上在同一崗位工作不超過5年，一般為3年；二是崗位的輪換。常�？梢钥吹降氖�，我們許多企業(yè)的分公司老總在崗位上工作幾年后，往往利用公司的資源辦起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不僅另立山頭，而且成為企業(yè)的競爭對手。這是很讓中國老板頭痛的事情。
　　萬科是從事地產(chǎn)的公司，這些年出了不少職業(yè)經(jīng)理人，但沒有出現(xiàn)過“諸侯”，其重要原因之一是王石對各個領(lǐng)軍人物的管理行之有效。其實，我研究萬科多年，王石也沒有什么高招，無外乎是：在“諸侯”沒有形成的時候，進行全國性調(diào)動。對于這種調(diào)動，也有不服從的老總。出現(xiàn)這種情況，只有請他走人。一個真正成功的企業(yè)，是“離了誰都照樣轉(zhuǎn)”的企業(yè)。這是王石的萬科的成功之處。

　　一切行動聽指揮，還表現(xiàn)在內(nèi)部的團結(jié)上。
　　解放軍的內(nèi)部團結(jié)，一靠覺悟，大家在一個共同目標下，局部利益服從全局利益，全軍步調(diào)一致；二靠制度，解放軍有鐵的紀律。由于顧及個人、小團體、局部利益而不執(zhí)行命令將受到嚴厲制裁，所以，官兵都向一個標準高度看齊，形成一個有機的整體。覺悟和制度，保證
了團結(jié)。
　　劉伯承元帥曾經(jīng)講過一段話：打仗有個“吃肉”和“啃骨頭”的關(guān)系�！翱泄穷^”的部隊，仗打得硬，犧牲大，俘虜和繳獲少。而“吃肉”的部隊，仗打得痛快，犧牲少，俘虜繳獲多，功勞也大。
　　對這一點，原國民黨將領(lǐng)、后任中華人民共和國全國人民代表大會副委員長的董其武將軍也講過一段話：“共產(chǎn)黨部隊打勝仗是因為有人愿意‘啃骨頭’。國民黨部隊打仗不行，重要的一個原因是都想‘吃肉’，沒人‘啃骨頭’�！�
　　1946年6月，粟裕集中華中野戰(zhàn)軍主力3萬人迎擊大舉進犯的國民黨5個整編師約12萬人。一個半月，七戰(zhàn)七捷，殲滅敵人53000余人，震驚蘇中。喜訊傳到延安，毛澤東極為興奮，親自為中央軍委起草電報，將“集中絕對優(yōu)勢兵力打敵一部”的范例通報全軍。
　　這就是在解放軍戰(zhàn)史上著名的“七戰(zhàn)七捷”。
　　但是，這個“七戰(zhàn)七捷”中還有一個英雄——能“啃骨頭”的將領(lǐng)李先念。李先念在解放軍歷史上素以能“啃骨頭”著稱。紅四方面軍西征，他帶部隊“啃骨頭”；中原突圍，他再次帶部隊“啃骨頭”。這次，為保證粟裕指揮華中野戰(zhàn)軍主力3萬人作戰(zhàn)，李先念帶著1萬余人的部隊，以幾千人的犧牲，牽制了國民黨軍隊另外30萬大軍，使其無法增援，從而使粟裕殲敵作戰(zhàn)計劃得以實現(xiàn)。
這種戰(zhàn)例在解放軍中有許多。這也充分說明這個組織的團結(jié)統(tǒng)一。實際上，解放軍把保持內(nèi)部的團結(jié)統(tǒng)一，強調(diào)到生死存亡的高度來認識。
　　解放軍的內(nèi)部團結(jié)主要有五個方面：
　　第一，是官兵的團結(jié)。

　　第二，是領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)。解放軍管理領(lǐng)導(dǎo)班子有兩個部門：干部部門和組織部門。干部部門主要從干部本身來考核：在各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中，能不能團結(jié)一致，能不能開展內(nèi)部批評與自我批評，是考核領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的主要內(nèi)容。而組織部門的考核，把能否團結(jié)一致地帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)作為衡量黨委、支部有沒有戰(zhàn)斗力的標志。
　　第三，是部隊之間的團結(jié)。
　　第四，是軍隊和政府之間的團結(jié)。
　　第五，是軍隊和當(dāng)?shù)孛癖娭�間的團結(jié)。
　　解放軍各級把軍隊“內(nèi)部團結(jié)”當(dāng)作首先要抓好的頭等大事。對損壞團結(jié)、尤其是損壞內(nèi)部團結(jié)的人和事，處理堅決從嚴，絕不姑息。
　　內(nèi)部的團結(jié)一致保證了組織能夠?qū)崿F(xiàn)政令暢通，而政令暢通又保證了“一切行動聽指揮”的實現(xiàn)。
　　企業(yè)是人類協(xié)作的產(chǎn)物，團結(jié)與否同樣關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。
　　企業(yè)組織如同軍隊，有作戰(zhàn)部隊也有后勤保障部隊。在市場競爭中，有沖在市場一線的銷售人員，也有在后方從事產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員、從事制造的一線工人。產(chǎn)品是生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的，但卻是市場部門銷售出去的。生產(chǎn)部門是需要“花錢”的部門，市場部門是“掙錢”的部門。生產(chǎn)的資金需要市場部門從市場賺回，但市場部門銷售的商品需要生產(chǎn)部門提供。生產(chǎn)與銷售，有如后方與前方，又如軍隊的保障與作戰(zhàn)，是兩個不可或缺的輪子。正是這樣一個完整的鏈條，構(gòu)成了企業(yè)參與競爭的全部家底。無論哪個結(jié)合部發(fā)生了矛盾，都會導(dǎo)致整條戰(zhàn)線無法協(xié)同共進，企業(yè)的前景便可想而知。因此，對企業(yè)的老總和中層管理者來說，促進團結(jié)和解決矛盾是他們首要的“必修課”。
　　解決企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)問題有三條途徑：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬設(shè)計。
　　通過教育，使各個環(huán)節(jié)的職工能夠為企業(yè)的共同目標而努力；通過有效的制度管理，保證各個環(huán)節(jié)有效率地運轉(zhuǎn)；合理的薪酬設(shè)計使員工能夠安心盡職于崗位，從而保證企業(yè)的運轉(zhuǎn)。
　　一個成功的企業(yè)，需要生產(chǎn)與銷售的默契配合，而不是互相指責(zé)、爭功。一個內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的企業(yè)才有競爭力。
　　世界上優(yōu)秀的企業(yè)都在致力于消除企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，使企業(yè)通過不斷增強的內(nèi)部凝聚力而更有競爭力。

道可道 非常道