普遍認(rèn)為，企業(yè)的“一把手”應(yīng)該把主要精力放在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、建立市場(chǎng)營(yíng)銷體系和新產(chǎn)品開發(fā)方面，而很少顧及企業(yè)內(nèi)部管理工作。但是，ERP的實(shí)施卻要求企業(yè)的“一把手”親自掛帥，而且是實(shí)質(zhì)性的，這些經(jīng)驗(yàn)很值得大家學(xué)習(xí)和借鑒。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)，雖然也把ERP項(xiàng)目列入“一把手工程”，但這些項(xiàng)目的實(shí)施效果并非理想，有的甚至失敗，究其原因是多方面的，但至少有一點(diǎn)可以說明，即使列入“一把手工程”的項(xiàng)目也未必個(gè)個(gè)都能取得成效。因此，我們?cè)谕茝V應(yīng)用ERP過程中，更多的是要宣傳和強(qiáng)調(diào)通過一種機(jī)制和一種方法來確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，并落實(shí)于行動(dòng)，這樣可能更切合實(shí)際，更加科學(xué)。我們應(yīng)該注重和堅(jiān)持“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃，充分發(fā)揮企業(yè)副職、信息化項(xiàng)目組、相關(guān)部門的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，大家各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請(qǐng)示“一把手”或董事會(huì)、廠務(wù)會(huì)研究解決。這種工作方式合乎客觀規(guī)律，效果也會(huì)更好些。