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早在1993 年，全面實行“惠普之道”的重要決定推動了中國惠普的高速發(fā)展，中方領(lǐng)導人的胸襟、氣魄和遠見，讓我至今欽佩不已。無論企業(yè)領(lǐng)導人是否承認，是否重視，任何企業(yè)在任何時候，都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化的起源是企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀，而企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（特別是一把手）擔負著價值觀和文化傳承的重要使命，并需要根據(jù)時代和市場的變化，做出與時俱進的闡釋和升華。職業(yè)經(jīng)理人大都有任職期限和發(fā)展軌跡，而企業(yè)文化建設則需要長期努力和持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的相關(guān)要求，以及職業(yè)經(jīng)理人的意愿和能力，就成了卓越企業(yè)和普通企業(yè)之間的重要區(qū)別。 2006 年11 月25 日晚，迎著入冬后的第一場霏霏細雪，一年一度的“惠普亞太區(qū)High Flyer (表彰大會)”在北京中國大飯店舉行。這次活動的座上賓，是400 多位惠普亞太區(qū)非銷售崗位的優(yōu)秀員工和他們的家屬。為了感謝他們工作的辛勞和卓越的貢獻，30多名惠普亞太區(qū)高級經(jīng)理來到現(xiàn)場。這些大老板們脫下西裝，系上圍裙，戴上廚師帽，畢恭畢敬地站在佳肴美味之后，為優(yōu)秀員工及他們的家屬端茶倒水，斟酒布飯。這一刻，我們的亞太區(qū)總裁負責倒咖啡，我的工作是盛餛飩，每一位員工的惠顧和需要，都讓我感到幾分榮幸。對優(yōu)秀員工進行獎勵，是大多數(shù)公司都要做的事情。但具體到獎勵標準和表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)大相徑庭，從而也或多或少地反映了企業(yè)之間的文化差異。我知道，有些企業(yè)（特別是東方企業(yè)）喜歡舉辦隆重盛大的獎勵儀式，在全體大會上由公司領(lǐng)導為優(yōu)秀員工戴紅花、頒獎狀，甚至直接發(fā)紅包，一排排的獲獎者在掌聲和音樂中走上主席臺，領(lǐng)獎、握手、照相、向臺下觀眾致意，然后再齊齊轉(zhuǎn)身下臺。與企業(yè)領(lǐng)導人對獲獎員工這種傳統(tǒng)風格的親切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，我們正以一種個性化接觸來表達管理層對優(yōu)秀員工的感激之情；希望員工在親屬面前以及公開場合，真切地感受到來自企業(yè)的重視和尊重；并利用這樣一次難得的機會，讓管理層近距離長時間傾聽員工的心聲。這是一次表彰會，也是管理層和員工之間的談心會，同時還是優(yōu)秀員工加深企業(yè)文化認同的體驗會。通過這種形式，大家對惠普企業(yè)價值觀中的“我們信任和尊重個人”，有了更鮮活和深刻的記憶。任何企業(yè)任何時候都有企業(yè)文化所謂企業(yè)價值觀，就是企業(yè)對經(jīng)營目標與經(jīng)營手段，對衡量成功或失敗，以及判斷是與非的主觀認定標準及排序。而企業(yè)文化是一家企業(yè)所顯現(xiàn)出來的外在行為及內(nèi)部領(lǐng)導管理的方式及潛規(guī)則。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，它深深影響著企業(yè)文化。因此在很大程度上，這種主觀標準和排序也就決定了這家企業(yè)不同于別家的企業(yè)文化。因此，無論企業(yè)領(lǐng)導人是否承認及重視，任何企業(yè)在任何階段，都有自己的企業(yè)文化。很多企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗告訴我們，面對同樣的市場機遇和發(fā)展基礎(chǔ)，看上去相似的企業(yè)會做出完全不同的決定，取得不同的結(jié)果，究其原因，可以看到企業(yè)價值觀正在幕后扮演著重要角色。惠普公司創(chuàng)始人之一Bill Hewlett曾經(jīng)說過：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設了一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠影響的公司，我特別自傲的是，留下了一個可以永續(xù)經(jīng)營，可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。” 企業(yè)文化起源于企業(yè)創(chuàng)始人的企業(yè)價值觀。在創(chuàng)始人逐漸引退之后，領(lǐng)導企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（特別是一把手）就要擔負起價值觀和企業(yè)文化傳承的使命，并且需要根據(jù)時代和市場的變化，做出與時俱進的闡釋和升華。對于大型跨國企業(yè)而言，在本土總部之外的主要區(qū)域市場，其分支機構(gòu)的主要管理者也肩負著播種和弘揚企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的重任，同時還要妥善處理好企業(yè)文化和地區(qū)差異的融合。對于企業(yè)主要管理者來說，企業(yè)文化建設是日常管理中最重要的內(nèi)容，也是最難以量化和考核的指標。這項工作做好了，未必能夠立竿見影地換來銷售額增長，也未必能夠在短時間內(nèi)提高企業(yè)知名度，但勢必在中長期發(fā)展中，能提高企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和總體效率，推動企業(yè)把握市場機遇，建立競爭優(yōu)勢。告別“云與劍的結(jié)合”，走上“惠普之道中國惠普是一家中美合資的高科技企業(yè)，成立于1985 年。在1993 年，我到中國惠普工作后不久，親身經(jīng)歷了一次企業(yè)文化的重大調(diào)整。這次調(diào)整，是中國惠普從一家具有濃厚中國特色的合資企業(yè)成長為今天國際化企業(yè)的重要分水嶺。這個時候，我們逐漸意識到，雖然在重視員工及培訓方面中外是一致的，但中國惠普原有類似國企的企業(yè)文化，與惠普全球統(tǒng)一的“惠普之道”存在著不小的隔閡。例如，忽略市場競爭力所制定的工資標準難以聘請或留住優(yōu)秀員工，福利及獎勵政策也難以激發(fā)員工追求卓越的精神，富有中國文化特色的溝通方式無法達到更開放的交流，某些相關(guān)的內(nèi)部管理政策也束縛著員工的生產(chǎn)力等。這年深秋的一天，在北京十三陵高爾夫球場第9 洞邊上的小木屋里，中國惠普中外方高級經(jīng)理悉數(shù)到齊，一場熱烈而又坦誠的變革討論，從傍晚持續(xù)到深夜。我們幾位外方經(jīng)理力薦回歸惠普之道，在企業(yè)文化和管理體系上做出變革，使中國惠普能夠發(fā)展成為具有國際一流管理水平的企業(yè)，推動中國惠普的發(fā)展。在充分聽取中外代表的意見之后，當時的中方代表做出了一個重要決定：同意在中國惠普全面實行“惠普之道”，讓中國惠普真正成為惠普全球大家庭的重要一員。要知道，當時的中國惠普是中美兩國高科技領(lǐng)域合資企業(yè)的成功典范，也是中國高科技領(lǐng)域最有影響力的企業(yè)之一，多次獲得各級ZF機構(gòu)的表彰和嘉獎。具有鮮明國企特點和東方特色的“中國惠普之道”曾經(jīng)得到新聞界的廣泛好評，被譽為“云與劍的結(jié)合”。在這種情況下，中方領(lǐng)導者做出這樣的決擇，他們的胸襟，讓我至今想起仍然贊嘆不已。而當時在任的中國惠普總裁為企業(yè)發(fā)展而不遺余力地推動企業(yè)文化的改造及建設，他的氣魄和遠見也同樣讓我欽佩，并深深影響了我在未來接任總裁后的思想。在企業(yè)文化上做出了如此改革之后，很多制度和管理方面看上去難以解決的問題，也就迎刃而解。例如，“惠普之道”堅持“以人為本”的管理精神，對此，Bill Hewlett 曾經(jīng)有過這樣一句名言：“公司只要創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，我們相信員工必然會全力以赴”。為了給中國員工創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，中國惠普聘請了第一位外籍人力資源總監(jiān)（當時叫人事部經(jīng)理），在短時間內(nèi)完成薪資福利制度改革，取消國企制度的分房、班車、福利補貼等，建立了一個面向市場及符合惠普全球標準的薪資福利制度。同時惠普之道的理念也推動我們創(chuàng)造一個更人性化的工作環(huán)境，如彈性工作時間；并讓員工有更多參與國際交流的機會，如允許員工與親屬一起出國。這些舉措得到了員工的積極響應，其主動性和進取心得到了前所未有的充分發(fā)揮。幾年后，當初的明智選擇開始結(jié)出豐碩成果，中國惠普在上世紀90年代中后期，有效掌握了國內(nèi)發(fā) 展的機會，迎來了高速發(fā)展的黃金時代。是否重視企業(yè)文化，是卓越企業(yè)和普通企業(yè)的重要區(qū)別今天企業(yè)經(jīng)營所面臨的主要挑戰(zhàn)，是如何適應快速變化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。很多企業(yè)——特別是高科技企業(yè)——失敗的主要原因，不是自身經(jīng)營不善，而是被快速變化的經(jīng)營環(huán)境所淘汰。企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，就是打造一個支持企業(yè)良性發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)中，組成企業(yè)的員工，愿意以積極的態(tài)度接受不斷變化的環(huán)境，并且在不斷變化的環(huán)境中，維持對企業(yè)的向心力，讓企業(yè)得以在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中，掌握變革的機會。這對企業(yè)領(lǐng)導的要求，除了注重銷售額、利潤、市場占有率、客戶和合作伙伴基礎(chǔ)、投資和員工規(guī)模等實實在在的數(shù)字指標之外，還需要專注大量“務虛”的內(nèi)容，例如：追求利潤以外的經(jīng)營目標，如企業(yè)社會責任，不斷加強員工對企業(yè)價值觀的理解和接納，不斷調(diào)整領(lǐng)導管理方式，以便以更具時代意義的方式體現(xiàn)企業(yè)價值觀，不斷培養(yǎng)堅持核心價值觀的職業(yè)經(jīng)理人。所有這些，都與企業(yè)文化建設息息相關(guān)，也是對職業(yè)經(jīng)理人建設卓越企業(yè)的考驗。職業(yè)生涯有限，企業(yè)文化恒遠。大部分職業(yè)經(jīng)理人都有任職期限和發(fā)展軌跡，很難在一個位置過久停留。而企業(yè)文化建設的結(jié)果，往往需要較長時間才能體現(xiàn)出來。這樣一來，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人是否有企業(yè)文化建設的要求，職業(yè)經(jīng)理人是否愿意并有能力承擔企業(yè)文化建設的重任，就成了卓越企業(yè)和普通企業(yè)之間的重要區(qū)別。在2000 年正式出任中國惠普總裁之后，面對“職位說明書”中“提高員工滿意度、加強人才培養(yǎng)，強化惠普之道”等涉及企業(yè)文化建設的“務虛”要求，我曾經(jīng)在一個短時間內(nèi)感到難以適應，甚至萌生退意。畢竟在此之前，我一直負責業(yè)務團隊，對于通過“務實”管理，為企業(yè)創(chuàng)造營銷業(yè)績，感覺略有心得；但在“務虛”方面，顯然還缺乏經(jīng)驗，而且對這些工作的考評，大都來自上下級員工的主觀評價，很難用我已經(jīng)習慣的數(shù)字指標來表達。但我的老板既沒有接受我的辭職，也沒有告訴我身處一個迥異于其他地區(qū)的東方古國，在企業(yè)文化建設方面，具體應該做什么不做什么，而是通過一次次認真地交流，表達了公司對我的支持和信任，鼓勵我自己探索在中國惠普繼續(xù)建設“惠普之道”的方式和途徑，并答應為我提供力所能及的支持。在我看來，她的這種做法，本身就是惠普企業(yè)文化和目標管理法的一次具體實踐，在很大程度上堅定了我做好這項工作的信心。在職業(yè)經(jīng)理人的工作中，應該如何通過企業(yè)文化建設，更高效地推動企業(yè)經(jīng)營，讓企業(yè)在“務虛”中獲得更多的“務實”效益？如何在內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化元素中，根據(jù)時代變遷和市場變化，選擇更重要的內(nèi)容來身體力行？也就是說，如何在日常管理中，做到“務實”與“務虛”并重，讓務實反應務虛，讓務虛促進務實，這個問題，我們下次繼續(xù)討論。