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作為國內(nèi)首嘗國際化而遭遇失敗的企業(yè)，媒體對(duì)TCL集團(tuán)給予了較多的關(guān)注，曾有《李東生為巨虧深刻檢討 TCL開始品嘗國際化苦果》和《TCL核心業(yè)務(wù)暫別歐洲李東生全力確保北美盈利》為題，對(duì)TCL集團(tuán)國際化路線的失敗及調(diào)整進(jìn)行了深入的報(bào)道分析。日前，曾任TCL彩電中國區(qū)新聞主管長(zhǎng)達(dá)6年(2000~2006)的符國賴先生向《IT時(shí)代周刊》發(fā)來了個(gè)人見解，以內(nèi)部人的角度全面闡釋了TCL集團(tuán)國際化失敗的原因，并披露了大量細(xì)節(jié)�？�載此文，有助于我們重新審視TCL集團(tuán)的得失，對(duì)國內(nèi)企業(yè)也有極強(qiáng)的警示和借鑒意義。 1981年，貸款5000元，以生產(chǎn)TTK磁帶起家的TCL集團(tuán)在廣東省惠州市誕生。 　　 在筆者從2000~2006年在TCL集團(tuán)工作的6年中，有幸見證了她從2000年到2004年經(jīng)歷的一切輝煌。2001年，TCL彩電躍升至全國彩電第一品牌；2002年，處于起步期的TCL手機(jī)，創(chuàng)造了年?duì)I業(yè)額近90億元，利潤(rùn)10多億元的業(yè)績(jī)，躋身中國手機(jī)業(yè)第一品牌；2003年初，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了整體上市；2004年，因?yàn)椴①徣��?00強(qiáng)企業(yè)之一的法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)而成為全球最大彩電企業(yè)。與此同時(shí)，作為TCL集團(tuán)掌舵人的李東生先生榮膺“CCTV2004年度經(jīng)濟(jì)人物創(chuàng)新獎(jiǎng)”。 好景不長(zhǎng)。2004年下半年，TCL手機(jī)巨虧16億元。幾乎同時(shí)，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)也傳出了大額虧損的消息。 2005年，TCL集團(tuán)遞交給香港聯(lián)交所的財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)顯示，其旗下2家上市公司TCL多媒體(以下簡(jiǎn)稱“TMT”)和TCL通訊科技控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“TCL通訊”)在2005年度共虧損20.07億港元。同期，TCL集團(tuán)總部首先開始大裁員，裁員幅度高達(dá)30%。 TCL集團(tuán)終于不堪虧損重負(fù)，于2006年10月31日宣布將調(diào)整歐洲彩電業(yè)務(wù)。而調(diào)整的實(shí)質(zhì)，是全面停止TMT歐洲的彩電銷售和營銷活動(dòng)，只保留OEM業(yè)務(wù)。 “冰凍三尺，非一日之寒”。TCL集團(tuán)在2005和2006兩年間，突然因?yàn)閲�際化的冒進(jìn)而出現(xiàn)巨額虧損的嚴(yán)重局面，是有其深刻根源的。李東生在解釋TMT歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損時(shí)，稱主要有2方面原因：一是歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的重組計(jì)劃推進(jìn)遲緩；二是對(duì)歐洲市場(chǎng)彩電轉(zhuǎn)型的速度估計(jì)不足，沒有做好充分準(zhǔn)備。以筆者在TCL的工作經(jīng)歷來看，李東生的此番解釋并未能說明TCL集團(tuán)巨虧的真正原因。 現(xiàn)將TCL集團(tuán)巨虧的原因深刻剖析，揭示9大內(nèi)幕，并從此提出忠告，希望能幫助TCL集團(tuán)迅速擺脫目前的困境。 忠告一：分秒必爭(zhēng)，全力扭虧 卡爾·波普爾在自傳《無盡的探索》中，曾描述過一個(gè)危機(jī)強(qiáng)化的機(jī)制：“有一個(gè)使人越陷越深的機(jī)制：一個(gè)人一旦在次要的問題上犧性了自己理智的良心，他就不愿意輕易放棄它，他總希望用進(jìn)一步的投入來證明自己選擇的正確性。一如在虧損之后急于投入資金以求賺回�！� TCL集團(tuán)正在遭遇這樣一個(gè)危機(jī)越陷越深的機(jī)制。 　　從2000年以來TCL的主營業(yè)務(wù)收入情況來看，其現(xiàn)在的財(cái)務(wù)狀況可謂是異常嚴(yán)峻。2000年，TCL實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收110.78億元；2001年是127.69億元；2002年221.17億元；2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入393億元，凈利潤(rùn)16.31億元；2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入553億元，凈利潤(rùn)7.6億元；到了2005年，TCL共實(shí)現(xiàn)銷售收入493億元，虧損21.9億元；2006年上半年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入235.76億元,虧損7.38億元。 更為嚴(yán)峻的是，2007年1月29日是TCL整體上市3周年，面臨著戴帽ST的巨大風(fēng)險(xiǎn)。而TCL一旦被戴帽ST，將會(huì)受到來自股東的巨大壓力，到那時(shí)融資將變得更加困難。而這對(duì)TCL來說是災(zāi)難性的，將會(huì)產(chǎn)生多米諾效應(yīng)，而導(dǎo)致整個(gè)局面無法控制。 所以目前對(duì)TCL來說，必須分秒必爭(zhēng)，全力實(shí)現(xiàn)扭虧。 忠告二：提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量 一直以來，TCL產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定使其損失了大量的消費(fèi)者，影響了品牌形象，最典型的例子就是TCL手機(jī)。據(jù)時(shí)任TCL集團(tuán)品牌管理中心總經(jīng)理的戴鋼介紹，TCL手機(jī)的返修率曾高達(dá)40%，幾乎創(chuàng)造了全球之最，差點(diǎn)毀掉整個(gè)TCL手機(jī)公司。 彩電方面也是如此，目前TCL雖然號(hào)稱“全球最大的彩電企業(yè)”，但并不是全球最強(qiáng)的彩電企業(yè)，尤其在平板電視時(shí)代來臨之際，更是沒有任何優(yōu)勢(shì)。以海信為例，海信在平板電視投入的研發(fā)時(shí)間比TCL早，投入資金比TCL多，據(jù)稱海信平板電視研發(fā)工程師有300人之多，而TCL只有100多位。TCL正在市場(chǎng)上推出的“銀狐”、“薄典”、“炫舞”、“炫律”等液晶電視，過分注重產(chǎn)品外觀，忽略了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。 鑒于此，TCL應(yīng)從內(nèi)外兩方面努力來改變目前的現(xiàn)狀。在內(nèi)功方面，TCL應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)研發(fā)工程師的選拔和培養(yǎng)，重塑一批具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的平板電視工程師隊(duì)伍。在外力方面，TCL應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，與國內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠商聯(lián)手，甚至可以像廈華一樣讓面板廠商注資TCL，持有一定的股份，從而形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 只有這樣做，TCL才能占據(jù)高端平板電視面板資源，補(bǔ)充部分資金，提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量，重新提升產(chǎn)品和品牌形象，最終擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 忠告三：抓住產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的市場(chǎng)機(jī)遇 近2年，TCL已經(jīng)屢次錯(cuò)過市場(chǎng)變革和轉(zhuǎn)型的發(fā)展良機(jī)了。最為明顯的是，2004年平板電視的浪潮席卷全球之時(shí)，TMT的全資子公司TTE還緊緊抓住DLP背投和CRT不放，以致錯(cuò)失了形成以液晶和等離子為代表的平板電視規(guī)模經(jīng)營。當(dāng)發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外彩電巨頭紛紛憑借發(fā)展平板電視大踏步趕上來時(shí)，TTE才奮起直追，然而又在具體的產(chǎn)品營銷概念整合上，表現(xiàn)得非常不專業(yè)和不了解中國的消費(fèi)市場(chǎng)。如目前TCL液晶電視的營銷概念是“炫生活”，卻“炫”得讓顧客弄不清其真正的含義，倒不如創(chuàng)維的“健康液晶專家”概念來得直接，容易被老百姓接受。 與彩電發(fā)展相類似的，是TCL的手機(jī)產(chǎn)業(yè)。2004年，彩屏手機(jī)在全球迅速發(fā)展，TCL沒有抓住。當(dāng)下又正是多媒體音樂手機(jī)蓬勃發(fā)展之時(shí)，TCL卻深陷于巨虧的泥潭不能自拔，也未能完全抓住多媒體音樂手機(jī)蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)遇。 此外，目前標(biāo)準(zhǔn)化的成套家居和家電產(chǎn)品已經(jīng)成為發(fā)展趨勢(shì)，海爾整體成套家居和廚房推廣的成功充分證明了這一點(diǎn)，而TCL在這方面還沒有相應(yīng)的舉措，這將會(huì)使TCL又失去一個(gè)巨大的商機(jī)。 忠告四：組建穩(wěn)定的、具有活力和國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)集體 多年來，在迅速發(fā)展的同時(shí)，TCL在管理方面出現(xiàn)了致命的漏洞，其中沒有培養(yǎng)出一個(gè)穩(wěn)定、具有活力和國際化背景的管理團(tuán)隊(duì)讓其在國際化冒進(jìn)中嘗到了苦頭。比如當(dāng)年在彩電和手機(jī)領(lǐng)域頗有建樹的領(lǐng)軍人物胡秋生、袁信成、萬明堅(jiān)等紛紛辭職或“下課”，有國際化職業(yè)背景的吳士宏和任健“擇良木而棲”，是TCL發(fā)展過程中的重大損失，以致出現(xiàn)了高層管理人員青黃不接的困境。 現(xiàn)在，TCL要想在國際化的發(fā)展中迅速扭虧并走得更好，就必須在管理團(tuán)隊(duì)上下足工夫，迅速培養(yǎng)出具有國際水平和戰(zhàn)斗力的國際化高層管理團(tuán)隊(duì)。 　　忠告五：杜絕派系斗爭(zhēng) 人以群分，物以類聚。這在有著25年發(fā)展歷史的TCL集團(tuán)內(nèi)部也不例外。李東生當(dāng)初為了大力發(fā)展TCL集團(tuán)旗下各產(chǎn)業(yè)群，高度授權(quán)給各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自主經(jīng)營權(quán)，后來TCL集團(tuán)的20多個(gè)產(chǎn)業(yè)群，一個(gè)個(gè)像獨(dú)立王國，獨(dú)斷專行已經(jīng)是盡人皆知。 李東生當(dāng)時(shí)的原則是：只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了。為此各事業(yè)部派別在這種環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)，如大家所熟知的TCL內(nèi)部就有袁派、胡派、萬派、趙派、史派，往往是你方唱罷我登場(chǎng)，都覺得自己本領(lǐng)大，誰也不服誰。誰上臺(tái)誰就在關(guān)鍵崗位上用自己的人，往往是一年半載就換一撥人，像走馬燈似的，三天兩頭的任命文件雪片般飛，好不熱鬧。TCL集團(tuán)在內(nèi)耗的時(shí)候，潛在的危機(jī)悄然降臨了。 在TCL手機(jī)飛速發(fā)展時(shí)，TCL給外界的印象是TCL手機(jī)的掌門人萬明堅(jiān)有另立山頭功高震主的嫌疑，公司內(nèi)部在這方面爭(zhēng)論不休，使得沒有及時(shí)將戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整到真正關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)趨勢(shì)上，造成前述的錯(cuò)失了很多發(fā)展商機(jī)。 而在并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之前，作為TCL彩電元老級(jí)人物的胡秋生一直跟著李東生與湯姆遜進(jìn)行并購談判。據(jù)稱簽下的合同對(duì)TCL非常不利，而胡秋生當(dāng)時(shí)就已經(jīng)看出來，并堅(jiān)決表示不能簽這個(gè)協(xié)議。然而李東生不但執(zhí)意簽署，更在成立TTE后臨陣換將，任命趙忠堯?yàn)門TE執(zhí)行總裁。2005年10月，TTE的巨虧讓TCL難以支撐，才又請(qǐng)出胡秋生出任TTE的執(zhí)行董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，然而此時(shí)的TTE已經(jīng)積重難返了。