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Birla家族：民營(yíng)企業(yè)政治家　　在過去的150多年里，Birla家族一直躋身于印度最著名，最有影響力的工業(yè)和金融家族之列，而且在政局動(dòng)蕩，競(jìng)爭(zhēng)激烈的印度，居然從未遇到過覆滅的危機(jī)，歷經(jīng)150年而不倒，傳承六代而不墮，反而在印度改革開放和邁向全球化的今天重新煥發(fā)青春，這在印度甚至全世界都是一個(gè)奇跡。　　Birla家族名下的Aditya Birla集團(tuán)是印度最大的集團(tuán)公司之一，由Aditya Birla管理公司統(tǒng)一控股。如今，Aditya Birla集團(tuán)擁有雇員88000人，總資產(chǎn)120億美元，市值200億美元，每年?duì)I收超過76億美元。　　Birla集團(tuán)為自己是印度第一個(gè)跨國(guó)公司而驕傲。集團(tuán)74個(gè)制造單位遍布世界15個(gè)國(guó)家，包括馬來西亞、澳大利亞、泰國(guó)、菲律賓、埃及、中國(guó)和加拿大�，F(xiàn)在，集團(tuán)30%的收益來自國(guó)外市場(chǎng)。　　同時(shí)，Birla集團(tuán)還是亞洲最多元化的集團(tuán)之一，并且在進(jìn)入的所有市場(chǎng)領(lǐng)域都占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位：粘膠纖維布(世界第一)、粘膠長(zhǎng)絲紗線(印度第二)、水泥(世界第八)、服裝(印度第一)、化學(xué)制藥、化肥(印度私營(yíng)部門效率最高)、海綿鐵、絕緣體(世界第三)、碳黑(用于墨水和橡膠輪胎色素，世界第四)、石油煉化、食用油(世界最大的單一產(chǎn)地棕櫚油供應(yīng)商)、鋁(亞洲最大的綜合鋁廠商)、銅(亞洲增長(zhǎng)最快的銅制造商)、保險(xiǎn)(印度私有部門第二)、資產(chǎn)管理(印度第四)、IT、BPO(業(yè)務(wù)流程外包，世界第15，印度第3)、亞麻布(印度唯一的亞麻布生產(chǎn)商)以及移動(dòng)電話制造(印度第五)。　　這樣一個(gè)極度多元化的綜合性集團(tuán)公司堪稱印度經(jīng)濟(jì)體上的龐然大物，如同小池塘里養(yǎng)鯨魚那樣看似不可能，但也是必然產(chǎn)物，因?yàn)樗恼Q生和發(fā)展歷史與印度150年的風(fēng)云變遷相糾結(jié)，剪不斷，理還亂，我們從這個(gè)直系傳承的高貴家族的傳奇色彩里盡可以蠡測(cè)歷史的真實(shí)。　　傳奇開始的時(shí)代　　Aditya Birla集團(tuán)的前身可以追溯到19世紀(jì)拉賈斯坦邦的一個(gè)沙漠小鎮(zhèn)Pilani，1857年，家族的第一代創(chuàng)始人希烏·納瑞亞·貝拉(Seth Shiv Narayan Birla)毅然決然地放棄了典當(dāng)商號(hào)老板這份沒有前途的職業(yè)，到孟買去做棉花和黃麻生意，結(jié)果大獲成功，奇跡般地淘到第一桶金，并用賺到的錢在家鄉(xiāng)修建了一所大樓，命名為“Birla大樓”，為家族打下了基礎(chǔ)。　　在印度的1850年代，正是英國(guó)的殖民統(tǒng)治固若金湯的時(shí)期，殘酷的壓迫導(dǎo)致1857年發(fā)生了印度民族起義，這是印度獨(dú)立運(yùn)動(dòng)的發(fā)軔。英國(guó)的貿(mào)易公司憑借政治力量意欲壟斷棉麻貿(mào)易，把印度作為原料產(chǎn)地和銷售市場(chǎng)，因此棉麻生意很好做，可見希烏·納瑞亞·貝拉對(duì)職業(yè)的選擇具有明智的見識(shí)。　　希烏·納瑞亞·貝拉的兒子完全是一個(gè)守成者，除了少年入業(yè)以外，在家族歷史上無跡可辨。但是他生了一個(gè)非常著名的兒子，這個(gè)兒子打破了“富不過三代”的宿命，反而把Birla家族帶到一個(gè)其他家族無法企及的新高度。從對(duì)家族的貢獻(xiàn)上講，這位第三代Birla才是家族傳奇真正開始的地方。　　岡薩亞·塔茲·貝拉(Ghanshyam Das Birla)13歲開始在家族生意里學(xué)徒，16歲就能獨(dú)當(dāng)一面。1929年繼承家業(yè)后，開始進(jìn)軍實(shí)業(yè)，并在防治、鋁、水泥和化工業(yè)等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)建立起自己的地位，成為Birla集團(tuán)公司的創(chuàng)始人。　　在岡薩亞經(jīng)營(yíng)公司的60年間，Birla已經(jīng)成為印度首屈一指的種植業(yè)公司，并躋身印度一流家族企業(yè)之列，但他仍然對(duì)工業(yè)更有興趣。1919年，岡薩亞建立了一個(gè)黃麻工廠，這是進(jìn)入制造業(yè)的開始。隨著印度獨(dú)立，Ghanshyamdas Birla開始專心發(fā)展企業(yè)王國(guó)，開始了多元化。就在1947年印度獨(dú)立后幾天，它建立了Grasim Industrial Ltd, 開辦了一個(gè)新的紡織工廠。隨后的十年里，Grasim從進(jìn)口到制造，向人造纖維過渡。1966年，他并購了印度Rayon公司。Rayon公司后來發(fā)展成為Birla集團(tuán)公司里最大的子集團(tuán)公司Aditya Birla Nuvo，在服裝生產(chǎn)，紡織，碳黑和絕緣體等多元化方面相當(dāng)成功。同時(shí)，他進(jìn)入了金屬制造領(lǐng)域，1958年建立了鋁制品公司Hindalco，開始建設(shè)自己的第一個(gè)熔爐，1962年投產(chǎn)。1967年，Hindalco建立了自己的發(fā)電廠，被描述為“一個(gè)意義重大的戰(zhàn)略舉措”。　　與他在工業(yè)方面的成就相比，他在政治方面的投資眼光尤其令人贊嘆。他在印度自由斗爭(zhēng)中扮演了相當(dāng)積極的角色，岡薩亞本人是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)動(dòng)支持者，有強(qiáng)烈的民族情感，“曾因?yàn)楹陀?guó)商人見面時(shí)被拒絕使用英國(guó)人的專用電梯的座椅而自覺受辱”，曾因參與對(duì)英國(guó)的武裝恐怖活動(dòng)而受到通緝，也曾因抵制英國(guó)對(duì)他的貿(mào)易賄賂而名聲大振，得到印度全國(guó)上下的尊重。　　因?yàn)橐淮伟才艑?duì)甘地的歡迎儀式，他結(jié)識(shí)了圣雄甘地，二者隨之成為志同道合的密友，整個(gè)Birla家族也成為印度獨(dú)立運(yùn)動(dòng)堅(jiān)定的支持者。他不僅為甘地提供資金支持，還在前兩次倫敦圓桌會(huì)議中作為印度代表和甘地一起出席，爭(zhēng)取印度獨(dú)立。德里的Birla公館是印度獨(dú)立運(yùn)動(dòng)中眾多名人經(jīng)常聚議和謀劃反英大業(yè)的場(chǎng)所。他還是印度國(guó)家議會(huì)的積極參與者，是最重要的贊助人。　　岡薩亞和甘地的合作突出地體現(xiàn)在甘地的“財(cái)產(chǎn)托管”理論：富人是人民財(cái)產(chǎn)的托管者，他們讓財(cái)富增值從而得以回報(bào)整個(gè)社會(huì)，自己卻僅取所需。甘地巧妙地在獨(dú)立運(yùn)動(dòng)中給岡薩亞的家族工業(yè)安排了符合神意和民意的位置，奠定了家族在印度的政治基礎(chǔ)；而岡薩亞也以實(shí)際行動(dòng)體現(xiàn)了“托管人”的責(zé)任：他生活簡(jiǎn)樸，穿用土布，并在全國(guó)大修廟宇，捐助公共設(shè)施。甘地遇刺后，岡薩亞寫了一本書，不顯山露水地昭示了自己在獨(dú)立運(yùn)動(dòng)中的地位和貢獻(xiàn)。　　和甘地的關(guān)系使他獲得了巨大的社會(huì)和宗教聲望，再加上公司的巨大財(cái)富，和新任政府的密切關(guān)系，使Birla家族很快成為控制國(guó)家主導(dǎo)的印度半社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)命脈的少數(shù)幾個(gè)大家族之一。同時(shí)，岡薩亞的工業(yè)成功在印度影響了一代企業(yè)家，開創(chuàng)了“印度企業(yè)也能興旺發(fā)達(dá)”的先例。　　全球化的中興之路　　岡薩亞·塔茲·貝拉去世后，集團(tuán)公司在三個(gè)兒子中進(jìn)行了分配。B. K. Birla拿走了原材料和相關(guān)工業(yè)企業(yè)，另外兩個(gè)兄弟獲得了Hindustan Motors(印度三個(gè)汽車制造商之一)，以及Hindustan Times(印度一個(gè)主要報(bào)紙)。其中，承繼工業(yè)事業(yè)的B. K. Birla又在其父的光環(huán)下迷失了，并無顯著成就，如同他的祖父一樣，他也有一個(gè)好兒子。　　1960年代中期，阿迪亞·維拉·貝拉(Aditya Vikram Birla)開始協(xié)助其父B. K. Birla管理家族的三家公司：Grasim，Hindalco和Indian Rayon，24歲就開始掌管家族企業(yè)大權(quán)，建立自己的企業(yè)帝國(guó)。　　阿迪亞是印度走向世界第一人。遠(yuǎn)在全球化在印度成為潮流之前，他就提出了走向世界，建立一個(gè)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。印度的獨(dú)立運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖、第一任總理尼赫魯給Birla家族頒發(fā)了特許經(jīng)營(yíng)執(zhí)照，在國(guó)家的配額式計(jì)劃管理體制下，這有效地阻止了國(guó)內(nèi)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)。盡管合法壟斷的權(quán)利大大加強(qiáng)了家族的利益和地位，但也意味著Birla集團(tuán)要受到嚴(yán)格的資本和運(yùn)營(yíng)管制。在1960年代末，Aditya意識(shí)到只有一個(gè)可以擺脫這些控制而獲得增長(zhǎng)的方法，那就是去外國(guó)發(fā)展，另起爐灶。　　1969年，他建立了集團(tuán)的第一個(gè)國(guó)外公司——印泰絕緣材料公司。這個(gè)公司后來在泰國(guó)建立了兩個(gè)分支：Thai Rayon,，Century Textiles。1978年，集團(tuán)又在泰國(guó)建立了Thai Carbon Black (TCB)，擁有世界最大的生產(chǎn)設(shè)施，世界三大輪胎廠商也是公司的客戶。在泰國(guó)，集團(tuán)后來又接連進(jìn)入了清潔劑，紡織和化學(xué)制藥業(yè)。接下來，集團(tuán)相繼進(jìn)軍菲律賓(1975年建立了生產(chǎn)細(xì)紗的合資公司)，馬來西亞(1978年建立了食用油生產(chǎn)公司(Pan Century Edible Oils，后成為世界最大的單一產(chǎn)地棕櫚油煉油廠)),印度尼西亞(1982年建立了人造纖維工廠)；同時(shí)，在印度本土繼續(xù)擴(kuò)張，進(jìn)入了水泥，商業(yè)貿(mào)易，海綿鐵等行業(yè)。他在印度之外共建立了19個(gè)公司。　　阿迪亞敏銳地察覺了世界變化的潮流，勇敢地投身于高競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中去，這時(shí)距離印度前總理納拉席哈.拉奧和前財(cái)政大臣(現(xiàn)任總理)辛格正式引入經(jīng)濟(jì)自由主義22年。當(dāng)然，在投資受到管制的印度，大規(guī)模在海外投資也只有Birla家族這樣政治背景深厚的企業(yè)能夠做到。　　當(dāng)他1995年因前列腺癌過早去世時(shí)，集團(tuán)的年收入已經(jīng)達(dá)到1500億盧比，合33億美元，資產(chǎn)達(dá)1600億盧比，合35億美元。他的遠(yuǎn)見和成功凌駕于他的那個(gè)時(shí)代，被印度企業(yè)奉為“傳奇企業(yè)家”。1996年為了紀(jì)念他，公司啟用了新的企業(yè)形象標(biāo)志——一個(gè)正在升起的太陽(Aditya的字面意義)。　　守成者變改革家　　阿迪亞離去后，集團(tuán)公司的弊病暴露出來，雖然表明龐大，其實(shí)管理極為混亂，被《機(jī)構(gòu)投資者》(國(guó)際版)稱為“黑暗帝國(guó)”。阿迪亞的兒子，年僅27歲的庫瑪·曼格拉姆·貝拉(Kumar Mangalam Birla)接掌大權(quán)。他說話柔聲細(xì)氣，甚至有些害羞，剛剛從倫敦商學(xué)院畢業(yè)不久，僅僅在水泥業(yè)務(wù)上有2兩年中層管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)外界的質(zhì)疑，他立志把集團(tuán)公司變成現(xiàn)代企業(yè)。他的表現(xiàn)不像一個(gè)守成者，反而像一個(gè)改革家。　　他對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行重組，大刀闊斧地改變祖輩“中央集權(quán)”的管理方式，把所有業(yè)務(wù)都?xì)w攏在一個(gè)投資公司旗下，并精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，砍掉了一批不適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的枝節(jié)部門(即使有些項(xiàng)目當(dāng)時(shí)仍在盈利)，把混亂的業(yè)務(wù)單位分門別類地合并起來，梳理出一個(gè)現(xiàn)代多元化集團(tuán)公司的基本架構(gòu)。　　他還將改革的矛頭指向了家族內(nèi)部。為了在管理團(tuán)隊(duì)中引入新鮮血液，他一方面規(guī)定集團(tuán)董事會(huì)成員到60歲必須退休，另一方面積極從外部引進(jìn)有能力的新人。在進(jìn)行了幾次成功的資本運(yùn)作之后，這個(gè)有152年歷史的老企業(yè)帝國(guó)終于迎來新生。　　但是，庫瑪仍然堅(jiān)持了高度多元化集團(tuán)的架構(gòu)，堅(jiān)持了全球化的方向，似乎他所做的只是像GE那樣讓公司在每一個(gè)領(lǐng)域都領(lǐng)先。他說：“我們處于一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，現(xiàn)在是時(shí)機(jī)去抓住潮流，并把我們的集團(tuán)帶入未來。當(dāng)世界變成一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，增長(zhǎng)不是選擇，而是必須。機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都會(huì)在，關(guān)鍵是我們能否把握住。”通過收購，他在全球?qū)崿F(xiàn)了高速擴(kuò)張。　　1991年印度經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，印度開始了經(jīng)濟(jì)自由化改革，集團(tuán)利用這個(gè)機(jī)會(huì)借助政治關(guān)系進(jìn)入了許多新的領(lǐng)域。1995年進(jìn)入通信業(yè)，和AT&T建立了合資公司，后來和Tata通信公司合并，成為印度領(lǐng)先的電信公司之一。Hindalco進(jìn)入化肥制造業(yè)，制銅業(yè)。他還對(duì)能源、金融、軟件和IT服務(wù)業(yè)感興趣。2004年并購了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鋁產(chǎn)品商Indal。1998年，集團(tuán)通過收購加拿大Atholville紙漿廠進(jìn)入北美市場(chǎng)，奠定了集團(tuán)在粘膠纖維上的世界領(lǐng)先地位；2003年通過收購Nifty Copper的銅礦進(jìn)入澳大利亞，成為產(chǎn)業(yè)鏈集成的銅生產(chǎn)商，為本土的工廠找到了原料。也在這一年，他進(jìn)軍中國(guó)，在遼寧建立了碳黑工廠。2005年并購了St. Anne Nackawic紙漿廠，2006年，宣布在老撾建立350萬美元的粘膠纖維廠，收購了湖北經(jīng)緯化纖有限公司的粘膠短纖廠。2006年6月，庫瑪再次收購了加拿大最大的BPO公司minacs worldwide inc，收購價(jià)達(dá)到1.25億美元，集團(tuán)的BPO業(yè)務(wù)也從印度本土的第15名上升到第3名。2007年2月12日，他宣布斥資60億美元收購總部在美國(guó)的歐亞最大的鋁制品生產(chǎn)商N(yùn)ovelis Inc。　　僅2005年一年，庫瑪花在并購上的資金就達(dá)到了3.3億美元。盡管大肆收購，但是他從來沒有向資本市場(chǎng)融過一分錢，而是靠集團(tuán)內(nèi)部以及其他形式的資金周轉(zhuǎn)，通過grasim、hindalco和indian rayon三家下屬公司，一共籌措了7.65億美元資金。2000年以來，公司在國(guó)內(nèi)的年?duì)I業(yè)額以22%的速度增長(zhǎng)，海外業(yè)務(wù)達(dá)到了30%，他讓家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了5倍，股東收益率增加了10倍。　　在隔代出一個(gè)天才的Birla家族，庫瑪作為第六代如此突出是一個(gè)異類，但是，他目前還僅僅是在父親的區(qū)域內(nèi)活動(dòng)，誰又能否認(rèn)下一代不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)Birla做出比全球化和政治投資更名留青史的事情？

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