英特爾公司和微軟公司是近二十年來信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展最快、影響最大、最受人稱贊的兩個榜樣。葛洛夫、諾宜斯和摩爾是英特爾公司的三位創(chuàng)始人，對塑造英特爾的文化發(fā)揮了重大的作用，尤其是長期擔(dān)任總裁的葛洛夫是英特爾文化的主要締造者。

　　1968年在英特爾公司創(chuàng)建時，美國已有IBM、德州儀器、仙童半導(dǎo)體公司等好多家信息產(chǎn)業(yè)公司。它們在規(guī)模、技術(shù)力量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過英特爾公司這個制造芯片的小公司，但是英特爾依靠他們對未來技術(shù)發(fā)展的敏銳眼光、不停頓的高速創(chuàng)新脫穎而出，成為在世界半導(dǎo)體內(nèi)存和微處理器芯片研制、開發(fā)領(lǐng)域的世界第一。

　　其實，我們在贊賞英特爾三十多年來在半導(dǎo)體微處理器領(lǐng)域為世界作出重大貢獻(xiàn)的同時，不應(yīng)忽視葛洛夫、諾宜斯和摩爾的作用，因為沒有他們就沒有英特爾的文化，沒有英特爾的文化就造就不了幾十年來堅持高速創(chuàng)新、大規(guī)模制造、全球化營銷的英特爾的創(chuàng)造者，也就沒有今天英特爾的輝煌。本文主要講述在英特爾實際發(fā)生過的故事，這足以說明文化是怎樣成為英特爾的第一競爭力的�？梢哉f英特爾為這個世界作出了雙重貢獻(xiàn)，他們不但創(chuàng)造了具有世界影響的產(chǎn)品，而且也為人們?nèi)绾谓?jīng)營管理高科技公司指出了一條文化的、創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力的道路。

　　1、只有偏執(zhí)狂才能生存

　　葛洛夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”的格言在英特爾普遍被認(rèn)為是“葛洛夫定律”。其中充滿了英特爾的文化，創(chuàng)造了向前看、不斷提高技術(shù)的環(huán)境，也避免了公司被競爭對手接管、牽制甚至被替代技術(shù)所打敗。

　　在工作中，葛洛夫上進(jìn)、嚴(yán)格要求。他直言不諱，精力充沛、頭腦冷靜、擅于分析、具有天生的煽動能力。他高度參與和注意細(xì)節(jié)，公司內(nèi)每件事都有清楚的規(guī)范，人人都依此標(biāo)準(zhǔn)行事。甚至連公司留言部分，也份“需要行動”、“背景資料”、“重要資料”等不同等級。葛洛夫表達(dá)力極強，既能鼓舞下屬又讓他們感到害怕。英特爾的一位經(jīng)理說：“他如此強大以至于能把每個人撕成兩半。與他接近的人都知道他對人敏感，但他不會讓友誼來妨礙對高業(yè)績的要求�！�

　　葛洛夫?qū)τ陬I(lǐng)先于其他競爭者非常偏執(zhí)，他時常憂慮未來個人計算機的作用和行業(yè)發(fā)展的方向。他永遠(yuǎn)都在擔(dān)心由于市場的快速變化而導(dǎo)致英特爾命運被改變的幾種不同方式，他研究新興行業(yè)發(fā)展的深刻意義并且考慮英特爾未來的行動。他堅持認(rèn)為，英特爾應(yīng)迅速地、主動地采取行動，超過前面的對手，維持領(lǐng)導(dǎo)地位，形成戰(zhàn)略競爭力。

　　在公司文化的熏陶下，公司員工都習(xí)慣了快速的工作步調(diào)和競爭壓力，就連私人生活中也形成了一些嗜好，均熱愛追求速度感與競賽。公司大多數(shù)高級主管都喜歡打網(wǎng)球、游泳，或是滑雪及其他冒險運動，如習(xí)慣開快車。

　　2、看重紀(jì)律

　　在英特爾創(chuàng)立初期，公司的領(lǐng)導(dǎo)層就一致認(rèn)為紀(jì)律是促進(jìn)英特爾成功的一大關(guān)鍵。

　　在美國硅谷的大部分公司，大部分管理者都認(rèn)為有創(chuàng)意的人是不應(yīng)該受到紀(jì)律約束的。但是葛洛夫卻一直向他的部屬們宣傳一個簡單的道理，他說，英特爾就像一部大機器，各部門之間必須同步作業(yè)，無論制造、工程、營銷或者財務(wù)部門，都必須遵守相同的紀(jì)律，才能讓機器運轉(zhuǎn)最順暢，產(chǎn)能才能做到最高。為此英特爾從上到下，堅持從源頭做起：準(zhǔn)時上班。

　　英特爾華裔副總裁虞有澄剛到英特爾上班時就感到英特爾與他原來服務(wù)的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表現(xiàn)在準(zhǔn)時上下班中，他后來回憶道，在仙童的時候，每個人每天都可以來去自如，上下班時間完全是“自由心證”，根本就沒人管你是幾點鐘到，幾點鐘離開。但是在英特爾每天早上8點鐘上班的紀(jì)律是鐵板釘釘?shù)�，遲到5分鐘要簽名上“英雄榜”，就是公司領(lǐng)導(dǎo)也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班時間仍然是上午8點。有一次上班從不遲到的葛洛夫也破例遲到了，他同樣也在遲到的“英雄榜”上簽名。

　　在英特爾規(guī)定準(zhǔn)時上班的最主要的原因，是希望確保每件事能夠準(zhǔn)時開始，包括公司會議、報告、項目進(jìn)度以及最重要的交貨時間。英特爾特別重視團(tuán)隊合作，任何一個人不守時都會影響團(tuán)隊中的其他人員，對公司資源造成浪費。因此準(zhǔn)時成為紀(jì)律要求的第一條規(guī)范。

　　同樣準(zhǔn)時還體現(xiàn)在目標(biāo)管理上。英特爾對于部門和員工所承擔(dān)的工作總要設(shè)定一個最后期限。比如公司提出目標(biāo)要在本年12月30日以前，推出某某處理器芯片100萬顆，使它成為下一代微處理器的主流，那么銷售部門、工程部門和制造部門為了配合公司的目標(biāo)，勢必要做一番取舍，或?qū)①Y源重新分配調(diào)整。如銷售部門可能將產(chǎn)品發(fā)表上市的時間定在11月或者以前，但起碼應(yīng)該在9月份先給主要客戶部分出貨。工程部門可能要從別的小組調(diào)進(jìn)人員，以加速開發(fā)工作；制造部門可能提早做實驗性的批量生產(chǎn)。

　　在各自的計劃定出來以后，公司內(nèi)大大小小的事情都以資料化來呈現(xiàn)，無論是產(chǎn)品研發(fā)、銷售結(jié)果、出貨量、退貨比例、生產(chǎn)等級、工藝成品率等等，在執(zhí)行時也不忘衡量實際與目標(biāo)的差距。如果發(fā)現(xiàn)兩者相距越來越遠(yuǎn)，就要馬上采取緊急行動來糾正錯誤。

　　3、快速、公開，人人平等

　　由葛洛夫個人提倡和塑造成的英特爾文化是主張人人平等的。葛洛夫的辦公室是一間很大的房子，周圍有很多相似的房間，這代表著英特爾開放、人人平等、提前運行的文化。葛洛夫的辦公室塞滿了管理和技術(shù)方面的書，并有很多“實時貼”的便條。葛洛夫有意識使自己非常容易接近，他使人們清楚，只要他在，人們就可以來找他并且談?wù)撊魏蜗敕�。葛洛夫認(rèn)為，快速、公開的交流是避免官僚主義、保持英特爾靈活的反應(yīng)能力、趕上世界步伐，并把更多的警惕管安裝在更小的硅片上的關(guān)鍵要素之一。

　　葛洛夫喜愛的一項計劃是，讓英特爾員工大量的、有效地使用電子郵件，他相信有效使用電子郵件的公司行動迅速，具有更少的等級。非常有趣的是，在英特爾使用電子郵件和1990年微軟推出Windows3.0之前，葛洛夫認(rèn)為使用個人計算機累人并且枯燥。直到1989年英特爾在全公司采用了電子郵件，這迫使他認(rèn)識到了計算機作為一種通訊工具的優(yōu)點和好處。

　　平等還體現(xiàn)在具體的形式和事例中。英特爾大部分辦公室內(nèi)只有間隔，完全沒有私人辦公室，每人同樣都只分配到小小的辦公空間，停車場也不為任何人保留停車位，完全是隨到隨停。即使是葛洛夫，每天也得為找停車位而四處打轉(zhuǎn)。而在其他高科技公司，只要有人晉升了，就很快可以看到他更換了大辦公室，并大肆鋪張一番。即使在普通員工中，有時候也要為辦公位置是否靠窗還是靠門引起情緒上的波動和相互關(guān)系的緊張而煩惱，而高級管理人員更可以擁有私人的停車位。對此英特爾的態(tài)度是否定的。他們認(rèn)為英特爾身處高科技產(chǎn)業(yè)中，必須隨時將各種技術(shù)精英與經(jīng)理人員結(jié)合在一起，共同制定決策。技術(shù)精英是做研究工作的年輕人，擁有最新的技術(shù)。經(jīng)理人員則脫離研究工作，但了解趨勢，并具備管理經(jīng)驗。所以部門間和員工之間完全沒有阻隔的溝通和交流是十分必要的，而職位象征對于促進(jìn)意見交流有百害而無一利。

　　4、開放自由的建設(shè)性對立

　　在英特爾，人人可以公開討論任何困難和成就。提出問題的人并不會因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團(tuán)隊深入問題，并尋求答案。在下屬與葛洛夫討論問題時，葛洛夫總會明確地提供建議，幫助下屬快速整理出頭緒，從頭至尾沒有想過要怪罪于誰。

　　在日常工作中假如你上司的決定不正確，或者與你一起工作的同伴觀念不正確，使你們不能很快獲得成果時，在英特爾，你可以直接對上司說，我認(rèn)為你的想法可能影響我們新產(chǎn)品上市的時間，理由是……同時也可以用客觀資料來支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，這里有資料可以證明……�！碑�(dāng)然有時候員工在公開場合表示與上司相左的意見，也會有些猶豫。而在私底下就比較敢于提出，這種現(xiàn)象也是存在的，但是英特爾在總體上還是能夠接納這種直接訴求的溝通方式的。

　　葛洛夫本人也十分熱衷于“建設(shè)性對立”并且身體力行。他以定期同下屬單獨會面而著稱。在他的倡議下，公司內(nèi)部任何一個職員都可以（而且應(yīng)該）向其他任何人挑戰(zhàn)，包括葛洛夫，不用考慮禮節(jié)和管理級別。人們不會因為不同意某項決策或提出了一些獨特的建議而擔(dān)心遭到攻擊。在日常工作中葛洛夫和職員經(jīng)常爭論，有時達(dá)到白熱化的程度。他們通過電子郵件送問題并表達(dá)不同的觀點，來來往往的信件通常遍布整個公司，所有感興趣的部門都被邀請參加。

　　葛洛夫喜歡考慮問題，他使用所有資料和手段并且從各個角度分析事物。他常常通過試驗、重新檢驗而得出不同的結(jié)果和尋找與自己想法對立的例子來證明自己的想法和結(jié)論是錯誤的。

　　當(dāng)一位知名企業(yè)管理顧問看到如此直接的討論時驚訝地說：“我真無法想象，你們怎么可以這么公開地直指自己公司地錯誤，這在別的公司是絕對不會發(fā)生的事�！钡�是英特爾員工驕傲地認(rèn)為，這是英特爾文化的一部分。因英特爾有一種特別開放的企業(yè)文化，他們不會隱瞞問題，因此能在問題發(fā)生時，很快找出癥結(jié)所在，繼而迅速解決。虞有澄博士認(rèn)為，沒有任何企業(yè)可以保證自己永遠(yuǎn)不會碰上問題，只有鼓勵職員誠實面對，才可以確保企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)問題，并徹底解決。這正是英特爾長于應(yīng)對不斷變化和長盛不衰地企業(yè)文化之一。

　　5、鼓勵嘗試風(fēng)險

　　葛洛夫、諾宜斯和摩爾都是冒險家，但是他們勇猛而不魯莽。他們的冒險常常是“計算過的冒險”，而不是盲目地跳進(jìn)一個死局中。

　　英特爾的領(lǐng)袖們具有天生的冒險氣質(zhì)。諾宜斯生性灑脫，對未來充滿幻想。他是一位很優(yōu)秀的飛行員，他有一張坐在飛機里的照片，上面寫著：凡塵俗事不沾身，海闊天空任我游。每當(dāng)職員們說出什么新點子的時候，他總是雙眼發(fā)亮，像小孩子看到新世界般的快樂。他熱愛新想法，總是鼓勵下屬去發(fā)掘更多的新事物。他常用的口頭禪就是：“別擔(dān)心，只管去做�！边@樣做對正在從事創(chuàng)新的人們會產(chǎn)生不可思議的鼓舞力量，這也是諾宜斯領(lǐng)導(dǎo)上的特殊魅力。摩爾經(jīng)常在會議上說：“改變是我們的摯愛�！毕Ｍ麊T工們勇于改變，不斷創(chuàng)新。

　　然而嘗試風(fēng)險，就難免會有失敗。英特爾很難得的一點是不會因此看輕“敗戰(zhàn)將軍”。在20世紀(jì)70年代中期電子表開始盛行的時候，英特爾看到組成電子表的基本數(shù)字電路非常便宜，而英特爾是主要的供貨商，似乎在無限的商機中隱藏的風(fēng)險是有限的，因此英特爾決定發(fā)展消費性電子表。但是由于英特爾對消費品市場或流行毫無概念，所以最后的結(jié)果是徹底失敗。不過因為這次業(yè)務(wù)擴充而招募進(jìn)來的員工，卻沒有因此而受到責(zé)備。如此一來員工的冒險意愿也不會受到打擊。

　　狂熱地追求成功；強調(diào)紀(jì)律，準(zhǔn)確地做事；提倡身體和思想上人人平等，充分自由；鼓勵建設(shè)性對立；鼓勵嘗試風(fēng)險這五條文化原則，自上而下體現(xiàn)了英特爾的價值觀、思維方式、人際關(guān)系、行為規(guī)則和評價標(biāo)準(zhǔn)。雖說造就英特爾成功地原因是多方面的，但是，剔除其中的共性部分，才可顯現(xiàn)其經(jīng)營管理的文化特質(zhì)。以上五條文化原則和英特爾從經(jīng)營者到普通職員對其長期尊崇貫徹的態(tài)度，才是使英特爾在市場競爭激烈、技術(shù)飛速發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè)中長盛不衰，始終處于全球領(lǐng)先地位地第一競爭力。

道可道 非常道