筆者認識一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢?

　　案例分析

　　所以在前面的情景中，老板給員工發(fā)放1000元獎金，只是消除了員工在收入上的不滿意因素，達到了沒有不滿意的狀態(tài)，但這絕不是說，員工對收入已經(jīng)很滿意，并且為了維護這種很滿意的狀態(tài)，每個人都會去非努力的工作。相反，這筆獎金只是使員工保持了中度的積極性，維持了工作的基本現(xiàn)狀而已。如果停發(fā)這1000元錢，則走到了“沒有不滿意”的對立面，員工普遍感到不滿意就不足為奇了。

　　美國心理學家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。赫茨伯格認為，正確的觀點應該是：“滿意”的對立面是“沒有滿意”而不是“不滿意”；同樣，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”而不是“滿意”。

　　赫茨伯格進一步闡述說，導致員工滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。老板消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵員工。赫茨伯格認為，那些與人們的不滿情緒有關的因素，如規(guī)章制度、工資水平、工作環(huán)境、動保護等，處理得不好會引發(fā)人們對工作的不滿情緒，但處理得好也只不過預防或消除了這種不滿，而不能起真正的激勵作用。

　　因此，赫茨伯格將這類只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。

　　與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵因素”。赫茨伯格認為，只有“激勵因素”才能真正起到對員工的激勵作用。這些“激勵因素”包括：

　　(1)工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅；

　　(2)工作上的成就感；

　　(3)由于良好的工作成績而得到獎勵：

　　(4)對未來發(fā)展的期望；

　　(5)職務上的責任感。

　　赫茨伯格勸告老板，如果能在這些與工作本身緊密聯(lián)系在一起的“激勵因素”上謀求改善，就能夠使員工的行為得到切實的激勵。當然不提供這些“激勵因素”，員工也不會即刻產(chǎn)生不滿的情緒。但有眼光的老板，是不會僅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因為消除了不滿本身并不能夠起到激發(fā)人奮力工作的激勵作用。

　　由此可見，在怎樣激勵員工方面，赫茨伯格的“雙因素理論”把老板的目光從“保健因素”轉(zhuǎn)移到了“激勵因素”，但如何在企業(yè)的具體實踐中去操作呢，筆者認為以下這些建議將會對老板有實質(zhì)性的幫助：避免把“激勵因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”。赫茨伯格認為，只有“激勵因素”才能真正起到對員工的激勵作用。舉例來說，如果依據(jù)員工的業(yè)績和努力程度發(fā)放數(shù)額不等的獎金，將會使員工明顯地預期到，努力工作的行為會給個人帶來有形的物質(zhì)利益，從而使員工獲得極大程度的激勵感。但在本案例中，老板不能激勵自己員工的一個重要原因就是他把作為“激勵因素”的獎金轉(zhuǎn)化成了“保健因素”。因為，這筆獎金有固定的發(fā)放日期和每個人都相等的數(shù)額，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領取的、屬于“保健因素”的薪水沒有什么區(qū)別，這就割裂了獎金與員工業(yè)績之間的關系，助長了員工工作的惰性。員工惟一期待的就是日期一到，獎金落袋為安，而是良好的工作表現(xiàn)。需要注意的是，實踐中把“激勵因素”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨＝∫蛩亍钡睦�子還有很多。比如，有的公司每年都發(fā)放不隨公司業(yè)績浮動的、固定數(shù)額的股票分紅；還有的公司僅僅按照員工工作的時間達到一定年限來晉升職稱等等，都屬于這種行為。所以必須提醒老板的是，一定要讓“激勵因素”真正發(fā)揮出激勵作用，避免把“激勵因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”。

　　運用目標激勵。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標能夠產(chǎn)生強烈的勵作用。但是當老板預期員工在接受挑戰(zhàn)性的工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定是最恰當不過的。對數(shù)量一定的目任務，衡量其完成的效果通常有三個指標，即任務完成的質(zhì)量、時間和成本。從老板的角度看，必然要求任務完成的質(zhì)量最高．時間最短，成本最低；但從員工的內(nèi)心期望來看，則要求任務完成的質(zhì)量不要太苛刻，時間還要足夠?qū)捲�，耗費的成本也不能太受限制。這就造成了老板與員工一定程度上的分歧。合理的目標設定要求，在任務完成的質(zhì)量、時間和成本三個要素中，老板最多決定其中的兩個因素，剩余一個因素條件要由員工說了算。

　　檢查公司內(nèi)部的公平系統(tǒng)。很難想像，一個不存在公平競爭的環(huán)境會激發(fā)出員工的工作熱情。理想的公平系統(tǒng)應該讓員工感到自己的付出與所得是對等的。不同員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等明顯的付出項目應當在員工的收入、職責和其他所得方面體現(xiàn)出不同。正如本案例，每一位員工在固定的日期收到同等數(shù)額的獎金，這一做法本身就抹殺了每位員工是具備不同工作能力與工作熱情的特殊個體這一基本事實。所以，要想讓員工獲得激勵，老板就要在建立公平激勵系統(tǒng)的基礎上，根據(jù)不同員工的不同工作能力和工作業(yè)績給予不同的獎勵。

　　不要忽視錢的因素。當我們專心考慮目標的設定、創(chuàng)造工作的趣味性、提供參與機會等因素時，很容易忘記金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎的加薪、獎勵及其他物質(zhì)刺激在決定員工工作積極性上起著重要的作用。有一項綜合概括不同激勵方式對員工生產(chǎn)率產(chǎn)生影響的研究表明，當僅僅根據(jù)生產(chǎn)情況來設定目標時，員工的生產(chǎn)串平均提高了％；重新設計激勵機制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)率水平提高了8—16％；讓員工參與決策的做法，使生產(chǎn)率水平提高了不到1％；然而，以金錢作為刺激物卻使生產(chǎn)率水平提高了30％。在這里筆者并不是要老板僅僅注重金錢因素，而只是提供了客觀的依據(jù)：如果錢作為一種激勵手段被取消，那么人們肯定不會在工作中付出更多的努力，但是在高物質(zhì)激勵的前提下，取消目標、豐富化的工作或允許員工參與決策這些因素卻不會出現(xiàn)這些情況。