我們幾乎不曾回過(guò)頭來(lái)好好反省，思考一下自己真正欣然接受的管理方式是什么。即使真的將理想的管理方式描繪出來(lái)，我也不得不懷疑：我們希望接受的管理方式，與自己當(dāng)上司管別人時(shí)，存在相當(dāng)大的差距。

　　回到本質(zhì)上來(lái)看，真正有用的管理原則只有一個(gè)--“己所欲，施于人�！边@條金科玉律在我們小時(shí)候就已經(jīng)耳熟能詳了，不幸的是，只有少數(shù)人能真正說(shuō)到做到。

　　這主要是因?yàn)槲覀儙缀醪辉�回過(guò)頭來(lái)好好反省，思考一下自己真正欣然接受的管理方式是什么。即使真的將理想的管理方式描繪出來(lái)，我也不得不懷疑︰我們希望接受的管理方式，與自己當(dāng)上司管別人時(shí)，存在相當(dāng)大的差距。

　　接下來(lái)是我心目中理想管理者的特質(zhì)。

　　以身作則

　　管理者永遠(yuǎn)希望自己的員工說(shuō)到做到、誠(chéng)信可靠。下達(dá)命令時(shí)，他們希望你會(huì)執(zhí)行，而不是忘了或有所延誤。這種期望，本質(zhì)上也會(huì)循反方向行進(jìn)；也就是說(shuō)，部屬也會(huì)希望主管能說(shuō)到做到。

　　舉例來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)我的人都知道，時(shí)間問(wèn)題一直困擾著我。因?yàn)閯e人的時(shí)間尺度可能是“天”或是“小時(shí)”(如，“我星期二會(huì)回電”)，但我的時(shí)間尺度卻是“分”或是“秒”(“我會(huì)在11點(diǎn)20分和你碰頭”)。

　　這樣的時(shí)間觀念差距常常造成我在管理上的矛盾。一方面，它可以使我很有效率，也促使身旁的人配合我的效率前進(jìn)；另一方面它卻令我相當(dāng)困擾，尤其在與時(shí)間觀念散漫的人打交道時(shí)。我有時(shí)甚至?xí)��?yán)詞批評(píng)，只因他的時(shí)間觀念與我不盡相同，其實(shí)這并不公平。

　　然而，我的時(shí)間觀念其實(shí)也有其美德。今年年初，我曾與一位主管約定，我會(huì)在星期六早上7點(diǎn)30分在家撥電話給他，卻因突然有事將會(huì)耽誤十分鐘。我料想大多數(shù)人在遭到這種狀況時(shí)，可能會(huì)在突發(fā)事件告一段落后，才撥電話給對(duì)方。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人的時(shí)間表并不那么緊湊，可以容許十分鐘的延遲。但我當(dāng)時(shí)并不知道對(duì)方的情形如何，所以準(zhǔn)7點(diǎn)30分就撥電話給他，告訴他我有事耽擱了，必須晚十分鐘再聯(lián)絡(luò)。其實(shí)我也覺(jué)得這樣做有些別扭，自己的時(shí)間觀念似乎太過(guò)滑稽了。沒(méi)想到他卻向我道謝，告訴我這樣做并不打擾他，反而佩服我對(duì)時(shí)間觀念的執(zhí)著，因?yàn)樗�知道我�?huì)說(shuō)到做到。

　　正中靶心

　　不要給我模糊不清的目標(biāo)，請(qǐng)告訴我達(dá)成目標(biāo)的好處。

　　許多管理者都試圖避免自己的旨意不清，或是曖昧不明，但他們卻常繞著某個(gè)話題打轉(zhuǎn)，部屬只好自己學(xué)著思考。這或許適用于有問(wèn)題需要解決的情況，因?yàn)檫@樣可以培養(yǎng)部屬獨(dú)立思考的能力；但如果在為部屬設(shè)定目標(biāo)時(shí)也如此，結(jié)果將造成一片混亂。無(wú)疑地，部屬無(wú)法了解模棱兩可的目標(biāo)，更不可能予以達(dá)成。

　　我心目中理想的管理者，不只該明確地告訴我目標(biāo)所在，更應(yīng)說(shuō)明如果達(dá)成了目標(biāo)，我會(huì)得到什么好處(如加薪、升遷、額外放假等)。

　　預(yù)知生涯規(guī)劃

　　在恪守本分，盡力做好每一件事后，我并不期望上司告訴我十年后可以躍升什么職位──十年太長(zhǎng)了，什么事都可能發(fā)生。我只希望握有生殺大權(quán)的上司告訴我，未來(lái)兩年內(nèi)我在公司的可能發(fā)展。如果連這一點(diǎn)小小的愿望都無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那就表示我得自力更生了，這絕對(duì)不是我所欣賞的管理者類型。

　　拉線放風(fēng)箏

　　管理者通常有兩種極端。一種是“高壓統(tǒng)治”型，這類管理者竭盡所能地想控制員工所做的每一件事；他們想知道你工作了幾個(gè)小時(shí)、和什么人談話、寫信的方式，甚至連你的穿著打扮也十分關(guān)心，這種軍事管理有時(shí)也的確有效。另一種“極端放任”型的管理者則只關(guān)心結(jié)果；只要做得出成果，絕不多問(wèn)一句。這種管理者會(huì)給你極大的空間，讓你發(fā)揮創(chuàng)意。

　　我希望上司能給我空間發(fā)揮，但并不是不假思索、毫不關(guān)心。我希望他會(huì)說(shuō)︰“不管你早上多晚進(jìn)辦公室，你只要能把工作做完就好。不過(guò)在拜訪客戶之前，請(qǐng)先知會(huì)我，或許我?guī)偷蒙厦Α！比绻�有主管�?duì)我這么說(shuō)，卻不給予任何幫助，我還是認(rèn)為他不夠稱職。

　　有話請(qǐng)直說(shuō)

　　如果上司不高興，我會(huì)想要立刻知道，而且想知道原因。我希望他能直接告訴我他的情緒反應(yīng)，而不是讓我毫無(wú)頭緒地亂猜。

　　不幸的，有些主管就是不知道如何表達(dá)不滿。他們只會(huì)壓抑，希望不滿的情緒自動(dòng)消失；或者行為上稍做改變，期待員工能察言觀色、揣摩上意。但這些方式通常都沒(méi)什么效果，一旦這些不滿開(kāi)始累積發(fā)酵，總有一天它會(huì)忍不住爆發(fā)出來(lái)。

　　如果我做錯(cuò)了什么事，上司最好能盡快糾正；如果他一開(kāi)始就知道我做錯(cuò)了，卻不告訴我，讓我繼續(xù)犯錯(cuò)，直到重復(fù)十次以后，才怒不可遏地責(zé)罵我愚蠢，我肯定會(huì)氣得發(fā)瘋。

　　發(fā)生這種情形，蠢的不只是我。這樣蠢的管理者可不是我所樂(lè)見(jiàn)的。

　　身先士卒

　　并不是每一個(gè)人都可以當(dāng)老板，有些企業(yè)甚至一開(kāi)始就不打算讓員工參與，但我還是喜歡那種當(dāng)“老板”(即使不是)的感覺(jué)。

　　針對(duì)這種期望，管理者找到了一個(gè)簡(jiǎn)單的解決方式。就是當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，他們便支付較多的薪水；只要負(fù)擔(dān)得起，他們會(huì)與員工分享勝利的果實(shí)。

　　但是要讓員工有當(dāng)“老板”的感覺(jué)，真正的考驗(yàn)在于公司營(yíng)運(yùn)不良的時(shí)候。當(dāng)我被要求減少支薪、縮減預(yù)算、加班工作時(shí)，經(jīng)營(yíng)者是否也同樣愿意犧牲？如果老板宣布每個(gè)員工必須裁減一成費(fèi)用支出時(shí)，在他的利益范圍內(nèi)，是否會(huì)寬以待己？或是身先士卒，率先減支？

　　一個(gè)可以同甘苦共患難的老板，才是我所欣賞的管理者。