心胸有多寬廣，事業(yè)就有多大。創(chuàng)造財富的過程同樣如此。
　　我曾問過數(shù)十位企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老總：為什么要辦企業(yè)？大家的答案基本一致：開始并沒有什么遠大的使命和理想，大多是為解決生活的貧困、為買房買車、為實現(xiàn)自我價值，甚至是為了獲得自己所傾心女人的愛戀，等等。被稱為中國企業(yè)家常青樹的聯(lián)想董事局主席柳傳志辦企業(yè)的初衷更直接：不愿無所事事。其實，也正是這些基本的需求促使這些精英們萌發(fā)了最初的創(chuàng)業(yè)動機。但僅有上述理由，企業(yè)還不可能做大，不可能做長遠，更不可能做成一個世界級的百年企業(yè)。
　　組織是適應(yīng)于目標的需要而存在的。只有當一群人有一個共同目標，而這個目標單個人又不可能完成時，組織才能產(chǎn)生和繼續(xù)存在。今天，當我們對中國產(chǎn)品在世界市場所取得的成就、對中國經(jīng)濟的繁榮感到振奮和自豪的同時，冷靜思考后我們會發(fā)現(xiàn)，取得這些成績的主要原因正是以企業(yè)為主要形式的經(jīng)濟組織所創(chuàng)造的巨大價值改變了我們的生活，創(chuàng)造了這個時代的繁榮。
　　自1978年的改革開放以來，為什么中國人能夠創(chuàng)造這樣的經(jīng)濟成就？我以為，一個重要原因是，中國人在主觀上幾乎全體一致地懷有為自己、為家人生活得更美好而創(chuàng)造財富的愿景的同時，客觀上也形成了舉國一致朝向“富民強國”目標前進的動力。

　　“富民強國”，是多少代中國人的共同使命和目標。

　　1927年8月1日，共產(chǎn)黨人舉行了著名的“南昌起義”，宣告了解放軍的創(chuàng)立。但這個組織建立起來以后，創(chuàng)建者們開始意識到：我們?yōu)槭裁匆�建立一個這樣的武裝組織？我們的目標是什么？我們?nèi)绾文軌驅(qū)崿F(xiàn)目標等等問題。繼南昌起義和秋收起義失敗后，毛澤東在福建的三灣對部隊進行了改編。在提出了“支部建在連上”，保證中國共產(chǎn)黨對這支軍隊絕對領(lǐng)導的同時，對這支軍隊要去哪里、如何實現(xiàn)目標，進行了規(guī)劃、設(shè)計。
　　“我們是人民的軍隊，我們是為人民服務(wù)的”成為這個組織的使命與宗旨。在近80年的歷史中，每個進入解放軍的成員可以帶著不同的個人目的，但這些不同的“個人目的”，必須統(tǒng)一到組織的“使命”上來：“我們來自五湖四海，為了一個共同的革命目標走到一起來了�！�
　　我跟蹤研究了100余家在中國堪稱優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)由于搭乘上中國經(jīng)濟增長的快車，抓住市場而賺到了錢。但其中一些企業(yè)由于沒有明確的組織目標，由于滿足于暫時的市場成功，而失去了繼續(xù)前進的動力，進入“滯長”狀態(tài)或倒閉。世界上任何組織要想聚集起更多的成員，要想更長久地生存，都需要設(shè)立足以擔當此任的組織使命和目標。
　　組織在前進中的一個個小的、階段性的、具體的目標，最終集合為組織的大目標、終極目標——使命和愿景。用歷史的眼光看，人類社會各個歷史形態(tài)，相對于過去的形態(tài)，都是一種進步，也都有自己的使命——這是歷史前進的動力。市場經(jīng)濟體制，這種以商業(yè)為主的體制，本身也是有使命的。在美國，沃頓商學院是與哈佛商學院難分伯仲的商學院。有意思的是，這兩所世界著名商學院為新生安排的入學教育第一課居然都是政治課，甚至課程內(nèi)容都相同：商業(yè)使命、商業(yè)道德和企業(yè)家的使命和企業(yè)家道德。無獨有偶，著名華人企業(yè)家李嘉誠先生在中國內(nèi)地創(chuàng)辦的長江商學院的新生第一課也是政治課。這個已經(jīng)連續(xù)幾年由院長親自主講的課程，內(nèi)容是“中國企業(yè)和中國企業(yè)家的使命”。這些著名商學院認為，只有具有了使命的企業(yè)和企業(yè)家才能夠在商業(yè)社會中生存和發(fā)展。

　　解放軍的勝利，成為全世界許多組織研究的一項重要課題。在解放軍近80年的歷史中，從締造者到今天的新統(tǒng)帥，從士兵到高級將領(lǐng)，從幾乎赤手空拳到“小米加步槍”，從單一兵種到現(xiàn)代化種類齊全的合成軍，解放軍時時刻刻在發(fā)生著變化，但唯有一點不變，這就是締造者們賦予她的宗旨： 緊緊地和人民站在一起，全心全意地為人民服務(wù)。

　　在這個宗旨的感召下，解放軍隊伍中涌現(xiàn)出許多英雄楷模，這些平凡而普通的士兵，用行為彰顯、充實了使命的內(nèi)涵，張思德就是其中之一。
　　張思德出身于四川省儀隴縣六合場的一戶普通佃農(nóng)家，與中國紅軍總司令朱德是同鄉(xiāng)，1933年參加紅軍。長征到達陜北后，張思德被分配到現(xiàn)在的中央警衛(wèi)團前身警備團手槍連（即一連）擔任警衛(wèi)工作。
　　1944年春，為了繼續(xù)發(fā)展生產(chǎn)，中央機關(guān)和警衛(wèi)人員組織了一支精悍的生產(chǎn)小分隊。張思德當時在棗園內(nèi)衛(wèi)班任毛澤東的警衛(wèi)戰(zhàn)士，他第一個報了名，隨隊從棗園來到了陜北安塞縣境內(nèi)的石峽峪莊，與另一隊人馬會合，組成了生產(chǎn)農(nóng)場。9月5日，張思德在修理新挖成的窯洞時，突然發(fā)現(xiàn)窯頂?shù)袈渫翂K，抬頭一看，窯頂裂開一條縫。他知道這個窯就要倒塌，但他第一個反應(yīng)不是自己往外跑，而是把身邊的戰(zhàn)友一把推出窯口。瞬間，張思德被塌下的兩米多厚的窯頂土埋在窯內(nèi)。他的戰(zhàn)友脫險了，而張思德被大伙挖出來時，已經(jīng)沒有了呼吸。
　　張思德犧牲的消息很快就報告到毛澤東那里。毛澤東非常難過，說：“張思德是好戰(zhàn)士，站崗放哨，還陪我外出過，很熟悉。”隨后詢問了張思德犧牲的經(jīng)過。沉思了片刻，毛澤東十分動情地對警備團的領(lǐng)導說：“山里狼多，要保護好尸體，不要被狼吃了；要做一口好點的棺材安葬；張思德是為大家、為集體而死的，要開個追悼會，我去參加�！�
　　9月8日，在張思德同志的追悼會上，毛澤東發(fā)表了著名的演講《為人民服務(wù)》。他講道：“我們的共產(chǎn)黨和共產(chǎn)黨所領(lǐng)導的八路軍、新四軍，是革命的隊伍。我們這個隊伍完全是為著解放人民的，是徹底地為人民的利益工作的。張思德同志就是我們這個隊伍中的一個同志�！�
　　毛主席還說：“我們的同志在困難的時候，要看到成績，要看到光明，要提高我們的勇氣。
　　中國人民正在受難，我們有責任解救他們，我們要努力奮斗。要奮斗就會有犧牲，死人的事是經(jīng)常發(fā)生的。但是我們想到人民的利益，想到大多數(shù)人民的痛苦，我們?yōu)槿嗣穸�死，就是死得其所�！薄?br /> 　　一句“為人民服務(wù)”唱出革命理想高于天，一名普通士兵的命運注定和這個優(yōu)秀的組織永遠相連。
　　2004年7月31日，駐香港的解放軍組織盛大的“八一”大閱兵。許多香港市民和國際人士懷著各種目的，對解放軍的閱兵既期待又好奇，其中包括對閱兵時口令的揣測。因為，香港市民從電視上曾看到解放軍的閱兵式，見閱兵首長與部隊官兵之間有“同志們辛苦了”，“為人民服務(wù)”的問答。駐港部隊的閱兵式會否因“一國兩制”下的香港，而換個口令呢？對此，駐香港解放軍三軍司令員向記者堅定地表示：“為人民服務(wù)”的口號不會改變。
　　其實，人類的遠古時期是從童話中走出來的，人們最大的動力來自于信仰和信念。關(guān)于這一點，我們看看在中國西藏通往拉薩的路上磕等身長頭的信徒就可以理解使命與信仰的重要了。
　　使命和宗旨是組織的“DNA”，是組織生存的核心，是生存的基礎(chǔ)。企業(yè)作為競爭性組織，當然需要確立組織宗旨——使命。
　　企業(yè)的使命和正確的經(jīng)營理念是一致的。所謂經(jīng)營理念是對“公司為了什么而存在”、“真正的使命是什么”這些問題的明確回答和繼而產(chǎn)生的堅定信念。
　　一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家和企業(yè)，在大多數(shù)情況下是不可能從一開始就找到屬于自己的那塊“奶酪”的。用聯(lián)想董事局主席柳傳志的話說，是“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。但成功的企業(yè)卻不可缺少價值設(shè)計。企業(yè)的價值設(shè)計就是企業(yè)使命的設(shè)計、提煉過程。
　　20年來，我知道有幾位在本行業(yè)大獲成功的軍人出身的企業(yè)家，如柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、寧高寧、陳平等等。仔細琢磨會發(fā)現(xiàn)，他們的成功在于他們并不是把自己的產(chǎn)品作為企業(yè)營銷的終極目標，而恰恰是把企業(yè)的使命和企業(yè)的精神作為企業(yè)營銷的最終目標。如，海爾的“敬業(yè)報國，追求卓越”；聯(lián)想集團的“聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量，回報股東長遠利益，服務(wù)社會的文明進步”；華為企業(yè)集團的“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。
　　1995年是聯(lián)想最困難的時候，可謂內(nèi)外交困。內(nèi)部，高層管理人員間的矛盾到了白熱化程度。外部，一是由于市場環(huán)境等問題，香港聯(lián)想出現(xiàn)虧損；二是國內(nèi)PC市場被國外幾個大的品牌廠商占據(jù)了絕對市場份額。面對這種形勢，柳傳志堅定地高舉“振興民族工業(yè)的旗幟”，起用楊元慶等年輕人，大舉展開本土戰(zhàn)略，一舉成為中國內(nèi)地市場份額最大的品牌廠商，進而出擊國際市場。沒有“替天行道”，也就不會有《水滸傳》中“聚義廳”下的一百單八將，更不會有“及時雨”宋江。如果沒有“振興民族工業(yè)”的旗幟，柳傳志也不可能在那種形勢之下一舉扭轉(zhuǎn)聯(lián)想在中國市場的態(tài)勢，并從此奠定了中國PC界的龍頭企業(yè)地位。
　　以立法形式完成對公司長久發(fā)展藍圖描繪的，是任正非和他的華為公司�！度A為基本法》的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方方面面。其中心內(nèi)容是企業(yè)的核心價值觀。

　　華為總裁任正非描述說：企業(yè)的核心價值觀就是適合全體員工的一道菜。一個企業(yè)只能有一個核心價值觀，以此來統(tǒng)一企業(yè)的文化與管理。它應(yīng)該是公司員工共同認同的規(guī)范與尺度。一個企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵在于企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的動力源泉和動力機制，這就是企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)的核心價值觀必須為其接班人所接受，接班人必須具有自我批判能力。自我批判能力就像刨土一樣。管理思想的土壤松動，為持續(xù)創(chuàng)新的種子的成長創(chuàng)造了條件。
　　一個優(yōu)秀的企業(yè)組織，無論其使命、目標用什么話語具體表述，根本的也是“為人民服務(wù)”�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)過100多年發(fā)展，企業(yè)理念已發(fā)生了根本變化——企業(yè)不僅是經(jīng)濟組織，而且是“社會公民”。企業(yè)目標就是贏利。企業(yè)通過創(chuàng)造財富，一方面為員工服務(wù)，另一方面又通過產(chǎn)品和稅收，更大化地為社會服務(wù)。這些，誰能說不是為人民服務(wù)呢？
　　目前，世界上公認衡量企業(yè)的標準包含有“社會責任”一條。一個世界級的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該是“取之于社會，回饋于社會，造福人類”的企業(yè)。IBM始終把回饋海外公司所在國家和人民作為戰(zhàn)略的一個部分。例如，IBM國際采購業(yè)務(wù)1993年在中國的采購額是3000萬美元，至2000年增長到20億美元。而從1997年開始至2004年底，IBM向中國教育的捐贈已累計超過1億美元。
　　做大的企業(yè)，絕不能鼠目寸光。一個沒有社會責任、不承擔應(yīng)盡的社會義務(wù)的企業(yè)組織，終究不會有大的作為。

　　組織的使命，決定了這個組織的性質(zhì)。但要使全體組織成員忠實地履行宗旨，就必須把這個相對抽象的概念，轉(zhuǎn)化為組織不同時期的具體目標。
　　“為人民服務(wù)”宗旨的確立，使解放軍有了個可以跨越時間和空間不變的“北斗星”。使這個組織可以朝著這個方向，永無止境地前進。但在具體達成這個使命的方式上，需
要因地、因時制宜。這就是組織的目標。

　　組織目標是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環(huán)境、時間以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時刻表”。對組織來說，宗旨是共同目標；對組織成員來說，共同目標是組織階段需要到達的目的地。
　　“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目標，走到一起來了�！边@是半個世紀前解放軍的締造者毛澤東的一句名言。這個目標是可以詮釋的，是遠大與現(xiàn)實完美結(jié)合的目標。這也正是這個組織具有超越對手的效率和競爭實力之原因所在。為保持組織的前進方向，在組織的前方建立起具有燈塔性質(zhì)的目標。
　　什么是燈塔性質(zhì)的目標呢？
　　我以為，這是個可以支撐組織在相當時間內(nèi)發(fā)展的目標，是個能夠規(guī)避前進路線偏差的目標，是個能夠在極度艱難困苦中吸引成員前進的目標，是個能夠使全體人員為之努力并能達到目的的目標。
　　在長征中，這個目標是渡過大渡河，是翻越雪山，是走出草地，是到達陜北。在抗美援朝戰(zhàn)爭中，這個目標是把對手趕過“三八線”，是用“零敲牛皮糖”的方式消滅敵人，集小勝為大勝并取得戰(zhàn)爭的最后勝利。
　　使命與目標相比較，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。區(qū)別是說：使命是組織存在的目的，是“魂”
　　，是基本不變的信仰；使命就像北極星一樣，能讓企業(yè)有一個明確的最大方向，引導組織努力向前。沒有明確的使命，企業(yè)是不可能走遠的。而目標是血肉，是“活動”的血液，是可變化調(diào)整的。聯(lián)系是說，使命是組織“最終、最高的目標”，是終極目標，所以短期之內(nèi)一般很難實現(xiàn)，是個必須一直努力向前的大方向，是永遠的未完成式。而我們這里所講的目標則不然，這個目標是可以實現(xiàn)的，是可以在一段時間內(nèi)完成的。目標是使命在某個階段的具體化。當然，舊的目標實現(xiàn)后，新的目標又確立了。
　　組織為達成使命需要具體的目標。
　　美國管理學家德魯克說：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標�！比祟惤M織的產(chǎn)生，正是人類希望實現(xiàn)自身目標的結(jié)果。通過有效的管理，人們得以將自身的目標轉(zhuǎn)化成具體的行動。所以，目標是如此重要，它是企業(yè)之舟在夜航中的燈塔。
　　凡是偉大的組織，一定是夢想主義和現(xiàn)實主義完美結(jié)合的組織，這樣的組織是很難被戰(zhàn)勝的。
　　解放軍是組織目標和價值觀完美結(jié)合的典范。實際上，我們不可想象，如果沒有“全心全意為人民服務(wù)”這個宗旨，解放軍如何去完成每個階段的目標任務(wù)。
　　目標明確是軍事指揮的基本原則。任務(wù)的完成，需要夢想，更需要一步一個腳印的跋涉。
　　有這樣一個故事：
　　一個父親帶著三個孩子到沙漠中去獵殺駱駝。他們到達了目的地。父親問老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠�！�
　　父親搖搖頭說：“不對。”父親以相同的問題問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠�！备赣H又搖搖頭說：“不對。”父親又以相同的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝�！备赣H高興地點點頭說：“答對了�！�
　　這個故事告訴我們：一個人若想走上成功之路，首先必須有明確的目標。目標一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前去實現(xiàn)。
　　解放軍的目標明確，不僅表現(xiàn)在戰(zhàn)略上，更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層面上：上級知道應(yīng)該命令下級做什么；下級也明白自己在什么時間、什么地點，如何去干什么——一切都在可控制之中。
　　解放軍組織的運作，很大程度上可以說，是個“目標管理”的過程。共同而明確的目標，使這個組織產(chǎn)生了強大的競爭力。
　　目標定得準確是不容忽視的。
　　朝鮮戰(zhàn)爭初期，志愿軍的目標是打大的殲滅戰(zhàn)，要求整師地消滅美軍。但當毛澤東發(fā)現(xiàn)這個目標不現(xiàn)實時，他立即將此目標降為“零敲牛皮糖”。只要求一次吃掉敵人一個團、一個營，甚至一個排、一個班，積小勝為大勝，最終達到了把美軍趕回談判桌的目的。
　　組織需要目標，目標的準確是首要的。實際上，在任何戰(zhàn)爭中都有一個核心問題必須解決，這個核心問題就是認清敵方“重心”之所在。如果對方的這點被打敗了，則整個戰(zhàn)事都會發(fā)生于敵不利的變化，這被稱為樞紐。判斷什么是樞紐、什么是事情的關(guān)鍵，是需要雄才大略的。解放軍在1947年的遼沈戰(zhàn)役中先打錦州而后打長春，就是抓住了“樞紐”的正確選擇。
　　我在基層帶兵時，每天、每周、每月、每季度、每年，都要制定相應(yīng)計劃，明確在某個時段該干什么。

為了目標準確，新兵到部隊后，首先要學習接受命令的方式是：
　�。�1）命令接受清楚（知道該干什么）后，下級要復述上級的指示內(nèi)容；
　�。�2）沒有領(lǐng)會上級命令，應(yīng)回答：報告，請首長再重復一下命令內(nèi)容。

　　當然，作為上級，為了能夠達成、實現(xiàn)目標，目標的確定需要簡明扼要。
　　企業(yè)也是一樣，其使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。管理者應(yīng)該通過明確的目標對員工進行管理。
　　企業(yè)使命的建立，使企業(yè)發(fā)展有了一個出發(fā)點，有了原動力，有了前進的方向。從這個出發(fā)點出發(fā)，依然需要走很長的路，需要付出很大的代價。換句話說，“企業(yè)使命”是解決建立一個什么樣企業(yè)的問題，是相對固定的，是可以在不同時間、不同地點，用不同的語詞詮釋的，是精神的；而“企業(yè)的目標”則是實現(xiàn)使命的步驟、階段條件，是物質(zhì)的，是可以調(diào)整變化、可以修正的。
　　企業(yè)沒有這種具體的、物質(zhì)層面的目標，員工前進的動力就會失去，企業(yè)也就無法在競爭的環(huán)境中生存。
　　《西游記》中隨唐僧取經(jīng)的白馬有個兄弟叫毛驢。白馬和毛驢的生活環(huán)境一樣，但后來，白馬隨唐僧取經(jīng)，歷盡千難萬險去了西天，而毛驢則繼續(xù)拉磨。取經(jīng)回來后的白馬自然成了神仙。
　　毛驢兄弟非常不服氣。白馬說：毛驢兄弟，咱倆走過的路一樣多。我去西天取經(jīng)是一直目標明確地往前走，但是你也從未停止過走路。我們唯獨不同的是，我有一個遠大的目標，我把它走完了，而你卻圍著磨盤轉(zhuǎn)了十年。
　　我聽到過這樣一個故事：
　　一只老駱駝穿越了號稱“死亡之�！钡那Ю锷衬畡P旋。
　　馬和驢請這位英雄介紹經(jīng)驗。
　　“其實沒什么好說的�！崩像橊�?wù)f，“認準目標，耐住性子，一步一步往前走，就到達了目的地。”
　　“就這些？沒有了？”馬和驢問。
　　“沒有了，就這些�！�
　　我們每個人自涉世起就開始樹立目標，因為生存需要目標，沒有了目標就沒有了自我。沒有目標的生存只能稱其為“茍且”。在社會生活中，就單個生命來說，生存可以“茍且”，但對社會組織而言，“茍且”是絕對不可能生存下去的。
　　目標對于一個企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)尋求創(chuàng)新和成長的沖動，是保持永不滿足的精神。但不恰當?shù)钠髽I(yè)目標，又很可能會成為導致企業(yè)失敗的原因。
　　為什么同樣“目標遠大”、“理想遠大”，有的企業(yè)從成功走向優(yōu)秀，而有些企業(yè)卻不能跨過這個“坎”，而走向失敗了呢？
　　為了在市場競爭中處于有利地位，為了更多地增加利潤以利企業(yè)的生存和成長，在經(jīng)營中必須不斷設(shè)定更高的目標。當然，這個目標雖“高”，但并非“不可攀”。用這個主動設(shè)定的更高目標，動員員工調(diào)動所有的精力去努力奮斗，這是企業(yè)市場成功的關(guān)鍵。而要達成這樣的一個目標，就必須讓全體員工都清楚地知道這個目標，使目標成為全體成員所共有，并落實到每個員工的行動中。如果企業(yè)能夠真正達到這樣的一個目標，那么，這個企業(yè)就達到了一種難以超越的境界。
　　有人經(jīng)過一個建筑工地，發(fā)現(xiàn)有三個工人在工作。他分別問這三個工人在做什么，三個人的答案各有不同。第一位回答：我在賣力賺錢。第二位回答：我在做最棒的建筑工。第三位回答：我正在蓋這個城市最好的大廈。
　　我們看到，作為企業(yè)，只有第三位工人明確了企業(yè)的目標。在每個具體企業(yè)中，每個員工作為個體都可以有自己的目標，而企業(yè)整體也應(yīng)該有企業(yè)的整體目標。在這個整體目標之下，個體的目標必須服從、服務(wù)于整體目標，絕對不允許背離整體目標。
　　聯(lián)想董事局主席柳傳志先生說：辦企業(yè)有點兒像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是從北坡上，還是從南坡上，都能爬到山頂。但你做企業(yè)，你的隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，這是不行的，大家要從同一個方向朝目標前進。只有這樣，這個企業(yè)才會在競爭中有獲勝的機會。

道可道 非常道