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四、雷鋒和邱少云：組織需要的“兩種干部” 　　人才之于組織，如同青年男女戀愛，有自己心目中的偶像。但偶像歸偶像，絕大多數(shù)人是不可能把銀幕上的明星領回家結婚的。偶像放到心里，找一個適合自己的對象結婚，是非�，F(xiàn)實的選擇。組織也同樣。那么，什么是組織需要的干部呢？　　第一種，是全國人民學習的好榜樣雷鋒，這是具有創(chuàng)造性執(zhí)行任務能力的榜樣。1940年12月18日，雷鋒出生于湖南望城縣一個貧困家庭，7歲就成了孤兒，過著饑寒交迫的生活。新中國成立后，他進入學校讀書。1960年1月，參加中國人民解放軍，編入工程兵運輸連。入伍后，他刻苦學習，努力工作，苦練軍事技術。他除完成本職工作外，還經常利用節(jié)假日和休息時間做好事，助人為樂。他在日記中寫道：要“把有限的生命，投入到無限的為人民服務之中去“，并全心全意地實踐解放軍“為人民服務”這個宗旨。他殉職后，國防部命名其所在的班為“雷鋒班”。毛澤東親筆題詞，號召全國人民“向雷鋒同志學習”。從此，全國廣泛開展了學習雷鋒的群眾性運動。　　雷鋒是解放軍培養(yǎng)出的、能夠創(chuàng)造性實踐并完成組織使命和任務的杰出代表。雷鋒是一名普通戰(zhàn)士，但加入到解放軍這個組織后，他把“全心全意為人民服務”這個組織宗旨融于自己的全部行為中，并全身心地身體力行。他在圓滿完成自己的本職工作后，還繼續(xù)在本職工作之外實踐解放軍的宗旨。而這種實踐，又是每個人都能做到的小事。如，幫助列車員打掃車廂，幫助受災的群眾，等等。這種積少成多、長期一貫的創(chuàng)造性實踐行為使全世界都知道：這個軍隊是這樣要求他的成員的，也是通過許多小事的積累走向偉大的。　　雷鋒用自己的全部行為實踐彰顯了組織的使命。他忠誠于組織，忠誠于組織的事業(yè)，并以自己的行為成為組織成員的楷模。　　第二種，是志愿軍英雄邱少云，這是具有忠實執(zhí)行能力的榜樣。一級戰(zhàn)斗英雄邱少云，１９３１年出生于四川省銅梁縣關建鄉(xiāng)的一個貧農家庭。１９４９年參加中國人民解放軍，１９５１年參加中國人民志愿軍入朝作戰(zhàn)，犧牲前為解放軍第１５軍第２９師第８７團第９連戰(zhàn)士。　�。保梗担材辏保霸拢瑩尮ィ常梗备叩氐膽�(zhàn)斗就要打響了。１１日夜，擔負潛伏任務的５００余名志愿軍官兵進入一片有３０００米開闊地的潛伏區(qū)。邱少云帶領的爆破組潛伏在距敵人前沿６０米處一個小土坎旁邊的蒿草叢中。次日中午１２時，一顆燃燒彈在邱少云身邊爆炸，燃燒液濺到了他的身上，燒著了他腿部的偽裝，頓時形成了火團，把他緊緊包圍起來。一股強烈的灼熱使邱少云本能地抽動了一下。在他的身后就是一條水溝，只要后退幾步，在泥水中打個滾，就可以把火壓滅，保住自己的生命。但他深知，這樣做就會被山頂上的敵人發(fā)現(xiàn)。為了５００多名戰(zhàn)友的生命安全，為了整個戰(zhàn)斗的勝利，他不驚慌，不呼救，堅定地趴在地上，咬緊牙關，巋然不動。眼看著邱少云被大火吞噬而不能去救，戰(zhàn)友們的心像在滾開的油鍋里煎熬。但此時，理智要求大家誰也不能動，這是考驗革命戰(zhàn)士組織紀律性的嚴峻時刻。他們在為邱少云擔心、難過，同時也相信他一定能經受住考驗。火焰仍在邱少云身上翻滾，身上的棉襖漸漸地燒完了，豆大的汗珠從他的額頭上滾下來，他以頑強的意志忍受著烈火燒身的劇痛。在烈火持續(xù)的燃燒中，邱少云獻出了年輕的生命。為表彰邱少云烈士的崇高的集體主義精神和頑強意志，志愿軍總部于１９５２年１１月６日給他追記特等功，并于１９５３年６月１日追授他“一級英雄”稱號。　　組織需要這樣的干部：他們具有很強的執(zhí)行能力，并在執(zhí)行中不打折扣、不講價錢，哪怕犧牲自己的生命。　　解放軍的效率和戰(zhàn)斗力，正體現(xiàn)于她培養(yǎng)造就了一大批能夠忠誠于組織、能夠不折不扣執(zhí)行命令的成員。　　企業(yè)如果有了能夠不折不扣完成各項任務的“邱少云式員工”，有了忠誠企業(yè)、忠誠于企業(yè)使命的“雷鋒式員工”，這個企業(yè)還能沒有競爭力嗎？五、扶植軍官：骨干是“折騰”出來的　　當兵第二年，我當班長。　　這是個在士兵中很榮耀的職務。由于我還是新兵，所以自己心里有些膽怯。指導員找我談話，說：威信是領導給的，水平和能力是培養(yǎng)出來的。你不要怕，只要大膽工作，肯定能夠勝任。　　人才是組織培養(yǎng)的，人才的威信是領導給的。　　我剛到作戰(zhàn)連隊帶兵時，面對和自己年齡相仿，甚至年長于我的士兵，底氣不足。　　上級笑著對我說：怕什么？能力是組織培養(yǎng)的。組織上培養(yǎng)你，你就有能力。威信是領導為你樹的，領導讓你有威信你就有威信。上級在你的下級面前肯定幾次你的工作，戰(zhàn)士就信你，你就有威信了。　　我接觸到一些企業(yè)家、老板。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，由于缺人才，所以非常著急；企業(yè)發(fā)展時期，他們還在為人才發(fā)愁。他們始終不明白，企業(yè)缺少能夠“領軍打仗的人才”的責任就在企業(yè)家、企業(yè)老板自己身上。　　任何組織的成功，除了具有正確的使命和策略以外，起決定因素的是干部。毛澤東曾明確指出：正確的路線確定后，干部是決定因素。任何成功組織的干部隊伍，主要都是自己培養(yǎng)的，這是組織干部隊伍的主要源泉。　　在一個完全市場化的環(huán)境中，企業(yè)所有行為均可以是市場化的，但在企業(yè)經營管理隊伍的打造上，成功企業(yè)的經驗表明：自己培養(yǎng)依然是主流。把干部隊伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，長期不行；個別可以，普遍不行。　　在軍隊中，強調了官兵在人格上人人平等，但在能力和作用上，又強調了人與人是不同的。　　這種不同，來自于組織對個人的信任程度。　　軍隊十分重視培養(yǎng)能夠領兵打仗的人。仔細算下來，我在軍中有一半時間在接受各種學習和培訓：新兵訓練結束后，部分骨干和優(yōu)秀的士兵被選送到師（旅）、團一級教導隊進行班長（士官）培訓；擬任職務前，要去中級指揮學院、高級指揮學院進行培訓…… 　　我的經歷不是特例，只是縮影。這種階梯式的不斷培養(yǎng)，使這個組織永遠不缺領兵打仗的人。　　干部的成長是個過程，需要不同崗位的磨練。在解放軍中，軍官的提拔是要看經歷的。這種經歷，就是擬任上級職務，需要有下一級，甚至是下兩級職務的任職經歷。舉例來說：要當師長，必須要當過連長、團長。　　以我自己的經歷來說，我之所以能夠從山溝中一直走進解放軍統(tǒng)帥機關，并沒有什么背景，主要靠兩條：　　第一，我在初級、中級指揮院校的培訓經歷。　　第二，我在基層連隊擔任過主官，并在團、師和集團軍機關擔任過職務。　　解放軍鍛煉干部還有一招：把優(yōu)秀的干部放到艱苦的地方，賦予其“急、難、險、重”任務。　　這樣，這些干部就有了立功和歷練的機會。以我們今天的眼光看當今的中國人民解放軍高級將領，從軍委副主席到總參謀長，與其前任比，他們已經不是打天下的將領了。但是，他們都參與了20世紀80年代中期發(fā)生于中國南部的局部戰(zhàn)爭；他們毫無例外地都在多個部隊、多種崗位的主官位置上經過歷練。　　一個具有競爭力的組織，其干部骨干結構是：高層穩(wěn)定、中層相對穩(wěn)定、基層流動。這種結構是組織具有持續(xù)發(fā)展力和競爭力的表現(xiàn)。解放軍的組織建設，實際上正是這種架構的絕好例證。　　我當指導員時，由于種種原因，在這個崗位上待的時間比較長，大約有5年時間。年輕軍官是以提升為成功標志的，因此，在一段時間內，我的心情比較苦悶。團長找到我，說：干部都是這樣，有進步（提升）快的時候，也有慢的時候，關鍵是要經受住考驗。　　經過這些年的職場歷練，我總結出：“折騰”是組織、老板考驗員工忠誠度的手段。它說明你已經被老板看中，所以也可以說，被“折騰”是一種資格，是一種幸運。　　從這個角度說，組織中的干部有必要接受各種歷練和考驗。　　許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)領袖都羨慕聯(lián)想的柳傳志，因為他有兩個好的接班人：楊元慶、郭為。但孰不知，老柳為培養(yǎng)這兩個人，前后“折騰”了他們多年。　　在聯(lián)想，楊元慶和郭為是被“折騰”的典型代表。據(jù)說，他們是一年一個新崗位，“折騰” 　　了十幾年，換了許多崗位，才成為了“全才”�！罢垓v”，其實就是公司對你的考驗。　　你忠于公司嗎？忠于老板嗎？不忠于公司和老板的人是得不到重用的。你說你忠誠，有什么能證明呢？老板怎么才能知道你是忠誠的呢？所謂患難朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企業(yè)與員工的關系更是如此。　　企業(yè)在危機時，可以看出誰是忠誠的，那么在“和平時期”，考驗忠誠的方法是什么呢？一個辦法是老板單獨面對員工，親自跟蹤員工的工作績效，這樣能迅速發(fā)現(xiàn)一些忠誠于公司的員工，但是這個辦法僅適用于小范圍，對于一個3000人的企業(yè)，就不可能采用這個辦法。另外，跟蹤績效考核也只能知道員工的專業(yè)素質怎樣，而很難檢驗出這個人是否忠誠于公司。因此老板就人為地制造出危機來，“折騰”就是“檢驗忠誠”的很好辦法。　　在企業(yè)中，老板承擔的風險是最大的，企業(yè)完蛋了，老板可能要跳樓，而員工損失小，還可以到別的企業(yè)再去打工。　　老板最相信的人是他自己，他怎么可能隨便相信別人呢？更何況中國社會還沒有建立起個人信用，所以老板的信任是一點一點給的，他要看你的表現(xiàn)，你表現(xiàn)了多少，他就給你多少。如果你想“出頭”，就要有被“折騰”的準備，老板會不斷地“折騰”你。因為他相信忠誠是考驗出來的，不是聽你嘴上說的。在公司“折騰”你的過程中，你能不能扛住，能不能堅持下來？如果可以，那你就是忠誠公司的，因為你用行動證明了這一點。　　也許是由于從戰(zhàn)爭中走過來的緣故，培養(yǎng)后備干部，在組織上形成接替，是解放軍干部隊伍建設的一個特點。　　我曾在解放軍政治工作部門工作，政治部門中有一項重要的職責是干部調配。而調配的內容之一，是按照職權劃分，為每個崗位配備后備干部。　　我們發(fā)現(xiàn)，在解放軍的干部隊伍中，實際上是少有“黑馬”的。即使出現(xiàn)了“黑馬”，你仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，這些“黑馬”，其實是部隊多年有意識栽培的結果，是經過“組織”多年有意識培養(yǎng)的好“苗子”。　　在部隊中，干部自然接替和儲備，是從戰(zhàn)略層面考慮的，它不僅是一種意識，而且有一套完整的操作制度，這樣保證了重要崗位的人才需求。　　培養(yǎng)接班人是企業(yè)的重要課題。近年來，隨著時間推移，中國創(chuàng)業(yè)代企業(yè)家面臨著企業(yè)管理傳承問題。如何交班、交給誰，成為一個現(xiàn)實的問題。2000年，當舊世紀行將結束的時候，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)企業(yè)家柳傳志的接班人計劃終于水落石出了，由此拉開了中國企業(yè)“領導者繼任計劃戰(zhàn)略”的序幕。企業(yè)家們意識到，繼任計劃不僅包括公司最高管理層的繼任人選，而且包括遴選所有關鍵職位的合適人選，此外，甚至還要為未來會出現(xiàn)的某些關鍵職位準備領導人才。　　我們仔細研究優(yōu)秀的企業(yè)，研究通用、雀巢等基業(yè)長青的百年企業(yè)，就會驚奇地發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)中有“新老交融”，而少有“新老交替”——似乎永遠是這樣。如同平和心態(tài)的人才能長壽一樣，市場景氣雖有高有低，但企業(yè)運行如沒有大起大落，就能保持自己的健康，永續(xù)經營。六、我是一個兵：以“歸零心態(tài)”創(chuàng)業(yè) 　　有這樣一首軍歌唱道：　　我是一個兵，　　來自老百姓。　　…… 　　槍桿握得緊，　　眼睛看得清，　　敵人膽敢侵犯，　　堅決打他不留情。　　這不僅是讓幾千萬曾經參過軍的人能夠熟唱的歌曲，而且是中國這個大地上的一首常唱常新的歌曲，是一首超越了時空界限的“時尚”歌曲。　　在解放軍中，“我是一個兵”，不僅適于士兵，而且適于所有人。下級在上級面前：我是一個兵；軍人在政府面前：我是一個兵；將軍在黨的領導人面前：我是一個兵。　　研究中國解放軍，“我是一個兵”，實際上成為一種文化。這種文化，使干部永遠保持了一種“歸零心態(tài)”：無論官位多高、功勞多大，都是組織培養(yǎng)的結果，因此，永遠不能驕傲自滿，要始終保持普通一兵的本色。　　我們更多地是從熒幕中看到戰(zhàn)爭中的解放軍軍官，他們大多是勇敢地振臂一揮：“跟我上！“ 　　——這是多少人心目中的定格形象。當我也成為一名帶兵的人的時候，我確信，這是真的。　　我在解放軍的基層部隊帶了3年兵。一個解放軍軍官靠什么揮舞指揮棒呢？只有身先士卒。而這種身先士卒的前提，是能夠把心態(tài)放到普通一兵的位置，不高人一等�！拔沂且粋€兵”，是最好的表述。　　相對于組織，領軍打仗的人無論職位有多高、權力有多大，也是普通一兵的角色。這種文化，使解放軍中沒有能夠凌駕于組織之上的將領。　　企業(yè)同樣如此。無論是企業(yè)所有者還是企業(yè)管理者，在企業(yè)應該有一種“歸零心態(tài)”。我們常常見到這樣一些經理人，把自己的能力放到一個不適當?shù)奈恢�，總認為“我就是企業(yè)”、“企業(yè)就是我”。這實際上是非常危險的：一害自己，使自己凌駕于企業(yè)之上。失去了組織平臺，將一事無成。中國許多職業(yè)經理人在不斷重復這樣的低級錯誤。二害組織。在一個完全市場化的環(huán)境中，英雄創(chuàng)造歷史的機會越來越少。一味把自我擺在不恰當?shù)奈恢�，忘記了組織的培養(yǎng)之功，就會成為失去部屬，失去員工的孤家寡人，最終就失去了客戶和市場，企業(yè)的生命也就走到了盡頭。　　學習解放軍，企業(yè)上下叫響“我是一個兵”，對企業(yè)所有者來說，就是永遠用創(chuàng)業(yè)心態(tài)經營管理企業(yè)；對職業(yè)經理人來說，要時時懂得尊重“企業(yè)的所有者”——老板。