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　　解放軍是個具有遠(yuǎn)大理想的組織，同時，解放軍也是一個十分重視、關(guān)心成員物質(zhì)利益的組織。在人類組織中，一個具有理想主義色彩又有現(xiàn)實(shí)主義精神的組織，是不可戰(zhàn)勝的。　　解放軍就是這樣一個組織。　　一個沒有使命的組織是走不遠(yuǎn)的，而一個忽視了組織成員物質(zhì)利益的組織則是沒有生命力的。一個好的企業(yè)、商業(yè)運(yùn)營的成果是業(yè)績，而好的業(yè)績不僅包括好的財(cái)務(wù)業(yè)績，還應(yīng)該包括股東回報率與員工滿意度。從原始社會開始，人類所有組織的產(chǎn)生，其最終使命都是為了使所有組織成員“過上好日子”。從這個角度上說，人類任何形式的組織，其基本目的都是為了使組織成員能夠生存、生活得更美好，否則，有多少人會加入這個組織呢？　　鄧小平曾說，不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行；一段時間可以，長期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻(xiàn)精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。　　解放軍是個非常重視成員物質(zhì)利益的組織。這也是在動蕩的社會中，為什么解放軍能夠吸引聚攏成千上萬成員的主要原因。　　參加紅軍打土豪分田地！　　參加紅軍吃大戶！　　參加紅軍能升官！　　…… 　　這是在2004年5月，我先后到井岡山和四川東北部的大巴山區(qū)旅游時，看到的在被歲月沖刷了昔日光澤的山區(qū)墻壁上依然保留著的一些紅軍時期的標(biāo)語。我驚奇的不是經(jīng)過半個多世紀(jì)的歲月沖刷，標(biāo)語依然清晰，而是兩個地方的標(biāo)語竟有許多如出一轍。這倒使我想起剛當(dāng)兵時，部隊(duì)中的那些打江山的老兵。這些人出身貧苦、文化不高。我曾問過其中一位紅軍時期的老戰(zhàn)士：當(dāng)時為什么參加紅軍？老人告訴我：紅軍的人來了說：想吃飽飯、想要土地的，參加紅軍。我想吃飽飯、想要土地，就參加了紅軍。　　解放軍的成功，在于她從不避諱組織成員的物質(zhì)利益，在于她正確地處理了組織使命與組織成員物質(zhì)利益間的關(guān)系。　　解放軍打敗蔣介石的主要武器之一是中國共產(chǎn)黨制定的土地政策。據(jù)說，蔣介石兵敗臺灣后反省失敗原因，第一條是，“孫中山先生三民主義之一的民生沒有搞好”。　　企業(yè)的誕生，是源于人類為了創(chuàng)造更多的物質(zhì)價值、創(chuàng)造更美好的生活這個目的。所以，從投資者創(chuàng)辦企業(yè)的角度說，是通過贏利實(shí)現(xiàn)利益；從員工的角度說，是通過付出勞動、智力，換取報酬。一個不能贏利的企業(yè)，沒有存在的價值；一個不能給員工以物質(zhì)回報的企業(yè)，誰還愿意為他付出勞動和智力？一、為什么參加紅軍：過好日子　　近80年前，當(dāng)共產(chǎn)黨解放軍還很弱小的時候，人們?yōu)槭裁匆伯a(chǎn)黨、參加解放軍？答案是：為了過上好日子。　　解放軍是這樣一個組織，她的建立，是靠一種崇高的政治使命。沒有“為人民服務(wù)”這個政治使命，解放軍不會走過近80年跌宕起伏的歷程。但僅有這個也不行，尚不足以聚集起成千上萬的青年為之流血犧牲。解放軍是個非常注重和關(guān)心組織成員物質(zhì)利益的集團(tuán)，并在近80年的歷史中，讓絕大多數(shù)組織成員在物質(zhì)利益上分享到組織成長的果實(shí)。　　我是20世紀(jì)70年代末進(jìn)入部隊(duì)的。當(dāng)時，中國社會開始了巨大的變革——改革開放。這是一場持續(xù)至今，使中國實(shí)現(xiàn)富裕夢想的革命。在改革開放的大潮下，解放軍開始了一場“軍地兩用人才”培養(yǎng)活動，使服役的士兵在服役的同時，具有了一門社會生存的本領(lǐng)。應(yīng)該說，我就是這項(xiàng)工作中千千萬萬個受益者中的一員。軍地兩用人才的培養(yǎng)使官兵具有了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的本領(lǐng)。　　優(yōu)秀的、具有競爭力的組織，能夠?yàn)榻M織成員造夢。在一個物質(zhì)的社會中，無須諱言，絕大多數(shù)成員的夢是物質(zhì)的。　　組織忽視了成員的物質(zhì)利益，便失去了凝聚組織成員的基礎(chǔ)。　　企業(yè)也是一樣。員工加入企業(yè)，第一個目的是為了生活，為了賺錢。這是最正常不過的。重視員工利益是企業(yè)創(chuàng)建、發(fā)展的題中應(yīng)有之義。　　企業(yè)的建立，是人們希望通過這種經(jīng)濟(jì)組織形式完成單個人、單個家庭、單個組織所無力完成的財(cái)富創(chuàng)造的活動。給所有參與企業(yè)者——投資者、股東、雇員、管理者以及社會予以回報，是企業(yè)的責(zé)任之一。　　須知：一個沒有物質(zhì)回報、忽視員工物質(zhì)利益的企業(yè)，是注定無法生存的企業(yè)；一個不能與員工分享企業(yè)成長果實(shí)的企業(yè)，是注定做不大、走不遠(yuǎn)的企業(yè)。　　100多年前，現(xiàn)代企業(yè)制度剛剛建立。世界資本主義在原始積累財(cái)富的過程中，對工人殘酷剝削，引發(fā)了社會動蕩。馬克思由此指出了資本主義必然滅亡的結(jié)論。資本主義通過萌芽、成長，在制度完善中發(fā)現(xiàn)，只有給成員合理的物質(zhì)待遇，企業(yè)才能生存，社會才能穩(wěn)定。　　特別是二戰(zhàn)以后，跨國公司在制度上強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與員工收入共同增長，從而保證了企業(yè)的生存，也間接促進(jìn)了社會穩(wěn)定。而我們現(xiàn)在的一些企業(yè)所有者，只注重贏利，而忽視員工利益，從而制約了企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)引以為戒。二、從分“伙食尾子”開始：獲得回報　　1927年9月，毛澤東率領(lǐng)秋收起義部隊(duì)在三灣實(shí)施了著名的“三灣改編”。在加強(qiáng)黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)的同時，部隊(duì)在各連隊(duì)建立了士兵委員會。士兵委員會在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施政治、軍事、經(jīng)濟(jì)民主。其中，經(jīng)濟(jì)民主是士兵參與清理賬目，管理伙食。每個月，連隊(duì)精打細(xì)算，可使伙食費(fèi)有一小部分的節(jié)余，經(jīng)過士兵委員會討論，均分發(fā)給包括普通士兵和高級將領(lǐng)在內(nèi)的就餐人員零用，名曰“伙食尾子”。在這種官兵一致的民主制度下，部隊(duì)面貌煥然一新。紅軍的物質(zhì)條件雖然菲薄，但個個精神飽滿，作戰(zhàn)勇敢。　　我曾在“紅一師”師史中看到了幾次著名的分發(fā)“伙食尾子”的記載：　　1934年10月，中央紅軍開始長征。該年年末，當(dāng)紅軍突破湘江封鎖線，到達(dá)貴州境內(nèi)的烏江南過新年時，部隊(duì)公布了12月份伙食賬，將節(jié)余下來的錢每人分給5角錢做“伙食尾子”。1935年1月，紅軍攻占遵義城，中共召開了具有偉大歷史意義的遵義會議。為慶祝，部隊(duì)每人又分了5角錢的“伙食尾子”。同年6月，部隊(duì)抵達(dá)川康邊境的天全、蘆山一帶時，經(jīng)濟(jì)委員會對這一段時間的伙食進(jìn)行結(jié)算，每人再次分得5角錢的“伙食尾子”。就這樣，總司令朱德和全體官兵一樣，半年每人共分到1元5角錢的“伙食尾子”。　　2003年，中國社會科學(xué)院曾搞過一次職工調(diào)查，在“你最希望企業(yè)做的事情”選項(xiàng)下，90%以上的職工填寫到：按時發(fā)放工資。　　尊重并關(guān)心成員物質(zhì)利益，應(yīng)該從最基本處開始。　　投資者辦企業(yè)，是為贏利，員工進(jìn)入企業(yè)是為獲取報酬，來實(shí)現(xiàn)在社會中生存和發(fā)展的目的。當(dāng)然，這種自然、自私的目的所形成的合力，客觀上又通過企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)于顧客、服務(wù)于社會，實(shí)現(xiàn)了提高社會生活和生存質(zhì)量的結(jié)果。在這個鏈條中，企業(yè)為員工提供較好的生產(chǎn)、生活條件（包括薪酬），員工則通過自己努力，付出體力、智力回報企業(yè)。二者的良性互動，使“企業(yè)靠員工發(fā)展、員工靠企業(yè)生存”得以在不斷提高中實(shí)現(xiàn)。　　實(shí)際上，企業(yè)由于員工努力提高效率、創(chuàng)造社會財(cái)富，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與稅收，客觀上完成了組織的“為人民服務(wù)”。三、發(fā)動群眾搞土改：合理的薪酬　　解放軍在成立開始的20余年歷程中基本上始終在戰(zhàn)略上處于劣勢。其轉(zhuǎn)折，是在東北立足、發(fā)展的1947年。從這一年開始，解放軍從數(shù)量和質(zhì)量上絕對超過了國民黨軍隊(duì)。但是，有一段歷史細(xì)節(jié)往往被人忽視，而這個細(xì)節(jié)，卻決定了這個轉(zhuǎn)折。　　抗日戰(zhàn)爭勝利后，中國共產(chǎn)黨制定了“向北發(fā)展，向南防御”戰(zhàn)略，當(dāng)時選派了大批人員奔赴東北。　　當(dāng)時，國民黨也看中了東北。美國人也派遣飛機(jī)、輪船，急速調(diào)運(yùn)去數(shù)十萬裝備精良的國民黨部隊(duì)。　　國共雙方在東北展開廝殺。由于部隊(duì)裝備、兵源等諸多問題，先期占領(lǐng)東北的解放軍，很快被國民黨逼到了南滿一帶。　　當(dāng)時，東北群眾對全副美械裝備武裝起來的“國軍”熱烈歡迎，而對身著土灰布軍裝、武器也很舊的共產(chǎn)黨軍隊(duì)，則比較冷漠。這也是解放軍先期在東北失敗的原因之一——缺少群眾支持。　　1946年7月，黨的東北局召開擴(kuò)大會議，討論通過由陳云起草的《東北的形勢與任務(wù)》(簡稱“七七決議”)，強(qiáng)調(diào)發(fā)動群眾搞土改、建立根據(jù)地的必要性。　　記得年輕時曾看過一部小說《暴風(fēng)驟雨》，講的就是東北土改的故事。　　1948年，遼沈戰(zhàn)役打響，解放軍喊出的口號已經(jīng)是“保衛(wèi)勝利果實(shí)”了。那些分到了土地、當(dāng)家作主的農(nóng)民，把丈夫、兒子送到了共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的部隊(duì)中，成為消滅國民黨軍隊(duì)的主力。　　1949年，東北解放軍出關(guān)。這時的第四野戰(zhàn)軍已由3年前解放軍進(jìn)入東北時的10萬人發(fā)展到120余萬人的隊(duì)伍。　　沒有土改，就不會有廣大農(nóng)民參與到這個組織中來。　　企業(yè)的凝聚力，一方面來源于企業(yè)的前景，員工為了發(fā)展與夢想而工作；另一方面，則源于企業(yè)的物質(zhì)待遇。我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的事情：處于上升期的企業(yè)，由于市場競爭的需要，員工的報酬并不高，但由于有預(yù)期，企業(yè)對其照樣有吸引力。但在市場處于低谷、企業(yè)處于困難的時候，企業(yè)反倒需要格外注意員工的物質(zhì)待遇問題。　　香港特別行政區(qū)長官董建華先生是個非常優(yōu)秀的企業(yè)家。1986年，國際市場出現(xiàn)周期性變化，航運(yùn)市場處于低谷，而東方海外公司由于在市場高潮時期造了大量高價船，此時給經(jīng)營造成巨大困難。面對企業(yè)困難，董先生作出的第一個決定是，按照慣例為員工加薪。這一舉動，感動了員工，也為企業(yè)保留住了人才。10年后，國際航運(yùn)市場再次處于低谷，董先生對來拜訪的中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁深有感觸地講：企業(yè)處于順境時倒不見得非要加薪，但企業(yè)困難時，是萬萬不要減薪的。四、領(lǐng)6塊錢的津貼：讓成員分享快樂　　解放軍能夠讓組織成員分享到組織成長、成功的快樂，是其成員積極參與組織行為的重要原因。　　這種分享，從精神方面說，是對組織成功榮譽(yù)的分享：士兵以到有榮譽(yù)的部隊(duì)服役為榮，以所在部隊(duì)?wèi)?zhàn)績突出為榮。從物質(zhì)方面說，則體現(xiàn)為軍隊(duì)這個組織對成員物質(zhì)利益的關(guān)心和關(guān)懷。　　解放軍的締造者們深知：沒有一定的物質(zhì)利益，是不可能聚集起來一支具有戰(zhàn)斗力的部隊(duì)的。當(dāng)然，他們更知道，僅有物質(zhì)利益也不能使這個部隊(duì)“具有一往無前的精神，而絕不被敵人所屈服”。　　我當(dāng)兵時已經(jīng)進(jìn)入20世紀(jì)70年代中期，當(dāng)時，戰(zhàn)士除去每年發(fā)的軍裝，再就是每月6塊錢的津貼費(fèi)了。6塊錢人民幣遠(yuǎn)高于當(dāng)時中國普通農(nóng)民的平均生活水平。所以那時，當(dāng)兵是全中國人都非常羨慕的一件事情。隨著中國人生活的改善、提高，近年來，解放軍的物質(zhì)待遇也在不斷提高。從2000年開始，在部隊(duì)士兵中實(shí)行軍士制度，約70%的士兵成為拿工資的職業(yè)士兵。　　企業(yè)的成長需要員工分享。讓企業(yè)員工分享企業(yè)成長的快樂，是企業(yè)具有競爭力的基礎(chǔ)。　　世界上成功的企業(yè)莫不如此。　　位居世界500強(qiáng)榜首的沃爾瑪，是從一家小百貨店開始創(chuàng)業(yè)成長歷程的。為了使員工能與企業(yè)共同成長，在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“合伙人”。　　這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎勵計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。截至20世紀(jì)90年代，利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，沃爾瑪又推出了雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。　　沃爾瑪公司還推行了許多獎金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎勵計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。　　在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣上刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。　　總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。　　一個只講物質(zhì)利益不講使命的企業(yè)，肯定走不遠(yuǎn)；但一個只講奉獻(xiàn)不講物質(zhì)利益的企業(yè)，在現(xiàn)實(shí)生活中也生存不下去。　　成員與組織共贏，是組織追求的一種至高境界。