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　　軍人都知道，軍隊的戰(zhàn)斗力，不僅表現(xiàn)在成員的勇敢無畏上，也表現(xiàn)在這個組織的作戰(zhàn)編成和戰(zhàn)斗隊形的變換上。長期以來，解放軍在內(nèi)部不斷進(jìn)行這種“隊形變換”。單一兵種時，是“三三制”，即師轄三個團(tuán)，團(tuán)轄三個營，營轄三個連。多兵種時，實(shí)行“集團(tuán)軍制”。在這個編成內(nèi)，是以火力配系為主的戰(zhàn)斗單元編成。游擊戰(zhàn)時，部隊是小群多路；運(yùn)動戰(zhàn)時，解放軍則相對集中成大軍團(tuán)，并組建了野戰(zhàn)軍。　　一個組織的活力，很大程度上來自內(nèi)部有無向上的力量，這種向上的力量，使組織主動變革，產(chǎn)生效率。當(dāng)組織成長到一定程度時，已經(jīng)沒有人能夠戰(zhàn)勝他，打敗他的只有他自己。如同這個地球上最大的動物恐龍，當(dāng)巨大到?jīng)]有對手的時候，最終消滅它的就是自己。　　組織成長面臨著矛盾：一方面，它要生存，就得再發(fā)展。發(fā)展是組織生存的前提。另一方面，人類任何組織的發(fā)展，都是以犧牲效率為代價的。大的組織，毫無疑問會產(chǎn)生“官僚主義“ 　　——這是人類組織的通病。所以，組織的生存與成長，一方面在于他對外界刺激變化的迅速接收與反應(yīng)；另一方面則在于通過自身的調(diào)整以應(yīng)對。這就是變革了。所以，對任何組織來說，變革都是關(guān)乎生存的大事。　　解放軍是個非�！癘PEN”的組織。在其內(nèi)部已形成了自我變革、自我完善的文化機(jī)制和操作功能。解放軍之所以具有超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力與效率，就在于她通過不斷的變革，使組織始終追蹤世界軍事變革的潮流，并勇立潮頭、接受挑戰(zhàn)。一、軍事變革：寧高寧的“十大轉(zhuǎn)變” 　　軍隊是要作戰(zhàn)打仗的。從軍隊的主要作戰(zhàn)對象來看，沒有永恒的朋友，只有永恒的“敵人”。　　由于主要作戰(zhàn)“敵人”的轉(zhuǎn)變，由于當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展帶來的武器裝備的更新，由于新軍事思想和軍事實(shí)踐帶來軍事革命的變革，解放軍幾乎每日每時都在變化、調(diào)整著自己。　　我在部隊中時時能夠感受到變化。這種變化表現(xiàn)在方方面面，比如在練兵中，目標(biāo)敵人、假想敵的不斷變化就帶來了訓(xùn)練內(nèi)容與訓(xùn)練方式的變革。　　實(shí)際上，由于新技術(shù)革命的影響，人類已經(jīng)進(jìn)入一個多變的時代，體制的變革把我們從一條風(fēng)平浪靜的計劃經(jīng)濟(jì)的小溪推向了充滿驚濤駭浪的市場經(jīng)濟(jì)的汪洋。這種變化是徹底的、革命性的，又是客觀的、必然的。而對于一個優(yōu)秀的組織來說，在變化來臨之前就應(yīng)預(yù)見到變化；在變化到來之后，應(yīng)當(dāng)知道怎樣對待變化、適應(yīng)變化。要知道，事物的變化是客觀的、絕對的，而不變是主觀的、相對的。其實(shí)，我們周圍每天都在變化，只是因為這種變化細(xì)微而不易感知，因而容易被忽略。我們很多的人都習(xí)慣于這樣一種情形，即漠視身邊細(xì)微的變化，而面對急劇的變化卻表現(xiàn)出頑強(qiáng)的抗?fàn)�，抑或是徒勞的抗�(fàn)�。然而問題是，很多情況下，變化是在悄然間發(fā)生，卻未被感知和覺察，以至于鑄成悲劇，就像一只扔進(jìn)冷水里慢慢被加熱煮熟了的青蛙。在這個多變的時代，如果你不改變，你就會被淘汰。只有敏銳地注視著局面的細(xì)微變化發(fā)展，未雨綢繆，主動作好知識積累、技能積累、體能和精神積累，我們才能自如地面對必將發(fā)生的變化。　　近些年，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化是巨大的。華潤集團(tuán)總裁寧高寧先生是軍人出身，他總結(jié)了企業(yè)生存環(huán)境的十大轉(zhuǎn)變：　　第一大轉(zhuǎn)變是工作方式。在企業(yè)中，可能這是每天都要面對的。作為員工，你要感受、了解這種變化。　　第二大轉(zhuǎn)變是管理方法。　　第三大轉(zhuǎn)變是體制的轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)也試圖走出一條新的路子。　　第四大轉(zhuǎn)變是制度轉(zhuǎn)變。　　第五大轉(zhuǎn)變是業(yè)務(wù)增長方式的轉(zhuǎn)變。　　第六大轉(zhuǎn)變是信息系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。　　第七大轉(zhuǎn)變是成長階段的轉(zhuǎn)變。　　第八大轉(zhuǎn)變是經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)變。　　第九大轉(zhuǎn)變是人員構(gòu)成的轉(zhuǎn)變。　　第十大轉(zhuǎn)變是企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。　　在競爭環(huán)境中，變化是永恒的。二、從紅軍到解放軍：柳傳志的“雞蛋孵小雞” 　　軍人出身、創(chuàng)辦了位居世界行業(yè)第一的奧美廣告公司的奧格威先生曾幽默地說：“競爭勝利，就是你比對手活得更長一點(diǎn)�！� 　　戰(zhàn)爭的目的是為了戰(zhàn)勝對手、消滅敵人，而聰明的軍事指揮官為了達(dá)到消滅敵人的目的，首先要做的是如何保存自己。毛澤東曾指出：只有保存自己，才能最終消滅敵人。在近現(xiàn) 代80余年的歷史中，解放軍之所以能夠成為中國軍事組織中的最終勝利者，其始終注意把保存自己的有生力量放到整個組織生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度，來審視制定自己的具體戰(zhàn)略是重要原因。　　為了最大限度地保存組織的有生力量，解放軍戰(zhàn)史上的許多戰(zhàn)例，甚至是以主動犧牲局部、小的利益而換取最終勝利的。最著名的是由劉伯承、鄧小平率領(lǐng)解放軍第二野戰(zhàn)軍進(jìn)行的“千里挺進(jìn)大別山”。1947年，是解放軍面臨取得全國勝利的轉(zhuǎn)折之年，同時也是解放區(qū)和解放軍最困難的一年。國民黨軍隊不僅占領(lǐng)了具有象征意義的延安，而且牽制了解放軍的主力兵團(tuán)。為徹底打破這種不利局面，中央決定二野“千里挺進(jìn)大別山”，把戰(zhàn)場引到蔣管區(qū)，用一支部隊牽制大量敵人。事后證明，這是決定戰(zhàn)略勝負(fù)的關(guān)鍵一著棋。　　在世界各個國家中，我們很少看到一支軍隊能像解放軍那樣，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，從最初的紅軍到八路軍、解放軍，到為了完成不同任務(wù)使命的志愿軍、武裝警察部隊，在成長歷史的長河中有如此之多的名字。　　為適應(yīng)時代的發(fā)展變化，20世紀(jì)80年代，解放軍效仿西方軍隊組建了第一支海軍陸戰(zhàn)隊。組建中，解放軍學(xué)習(xí)美軍的做法，配備了女海軍陸戰(zhàn)隊員；20世紀(jì)90年代，又學(xué)習(xí)印軍，組建了自己的山地旅…… 　　企業(yè)在成長中何嘗不是如此。　　世界上沒有完全相同的兩個企業(yè)，也不可能有一個放之四海而皆準(zhǔn)的運(yùn)作模式。那么，什么是最適合你的呢？考察我們選擇的樣本企業(yè)，20年來變化最大的可能就是企業(yè)的名稱了。　　我們是個講究“名正言順”的國度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我們循著這些企業(yè)在不同時期適應(yīng)所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境而使用的不同名稱，也許能理出關(guān)于“什么是最適合你的樣本”的一些頭緒。　　1984年，萬科成立時在工商注冊的名字是“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，1985年改名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。后來王石研究了SONY（索尼）等企業(yè)的名稱后，于1988年改名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”。到1993年，最終改名為現(xiàn)在一直沿用的“萬科企業(yè)股份有限公司”。從名稱中可以看出萬科的成長和社會的發(fā)展。　　我們又想到了恐龍。　　恐龍消失是由于對外界反應(yīng)遲鈍。但據(jù)說，恐龍反思了自己，從內(nèi)部開始了變化。所以，在這個星球上，恐龍以另一種身份存活下來，這就是壁虎。你可以看到，我們今天復(fù)原的恐龍形象，多少有些像放大了的壁虎。早年在野外訓(xùn)練時，我曾經(jīng)抓過壁虎。這種動物的尾巴很長，有意思的是，它經(jīng)常采取“斷尾自救”的方式逃生。而失去了尾巴，過一段時間可以再生長出來。　　企業(yè)組織的“適者生存”和企業(yè)組織的“成長”，是個對環(huán)境變化不斷適應(yīng)、不斷調(diào)整的應(yīng)對過程。環(huán)境的變化以及對環(huán)境的適應(yīng)，會引起企業(yè)兩個不平衡：一個是企業(yè)與外部環(huán)境的不平衡，另一個是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的不平衡。外部的不平衡是企業(yè)的適應(yīng)性方面的矛盾，適應(yīng)性矛盾的解決往往決定企業(yè)的生存，是生死關(guān)系；內(nèi)部不平衡是企業(yè)的創(chuàng)新性(包括整合性)方面的矛盾，創(chuàng)新性矛盾的解決往往決定企業(yè)的成長，是健康與否關(guān)系。　　企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新整合可以說是企業(yè)對外部適應(yīng)的派生體，內(nèi)部創(chuàng)新和整合的目的是為了實(shí)現(xiàn)外部適應(yīng)，這就是先有生存再有成長的邏輯關(guān)系。　　企業(yè)是個活的有機(jī)體，環(huán)境也是持續(xù)變化的，因而在企業(yè)與環(huán)境之間，企業(yè)內(nèi)的各系統(tǒng)(部門)之間總有一個從平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的動態(tài)過程。不打破原來的平衡，就不能抓住機(jī)會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作造成長期的不穩(wěn)定，失去建立內(nèi)部平衡即制訂計劃和責(zé)任制度的基礎(chǔ)。這實(shí)際是在把握成長中的量變到質(zhì)變，再由質(zhì)變到量變的轉(zhuǎn)化過程。　　柳傳志用“雞蛋孵小雞”來比喻企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)。他說：企業(yè)要在不同的溫度中孵出小雞來。　　雞蛋孵小雞的最好溫度是375℃～39℃。1984年創(chuàng)辦聯(lián)想的時候，當(dāng)時的環(huán)境溫度是42℃，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強(qiáng)的雞蛋才能孵得出來；到90年代中期，大概還有40℃左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯了，已經(jīng)有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強(qiáng)。我們這些雞蛋(企業(yè))不能等溫度適應(yīng)了再去“孵”，那樣會永遠(yuǎn)失去機(jī)會，而是要主動去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境溫度高一點(diǎn)兒的時候，依然能孵出小雞來。　　對“孵出的小雞怎樣存活”，柳傳志也有個中體會：“學(xué)會拐大彎”，這實(shí)際上也是如何適應(yīng)的問題。做企業(yè)要考慮到對于大環(huán)境本身，自己能不能進(jìn)行改造。不能，那么局部環(huán)境的改造能不能進(jìn)行？更小的環(huán)境能不能進(jìn)行改造？有的時候改造小的環(huán)境是可以的，有的時候還不行，不行怎么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時機(jī)，再來做大的動作。所謂“拐大彎”，是柳傳志“給自己畫了一個底線，就是我不要在改革中犯錯誤”。這其實(shí)就是要求必須弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不適當(dāng)?shù)臅r候強(qiáng)行去改造環(huán)境，否則一定會碰得頭破血流。　　在市場里，環(huán)境是在不斷變化的，企業(yè)如果不適應(yīng)這種變化，生存將很成問題。因為沒有永遠(yuǎn)的產(chǎn)品，沒有不變的市場。　　企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)包含四個方面的內(nèi)容：　　第一，是對企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的適應(yīng)，這是講生產(chǎn)的組織適應(yīng)。凡是成為熱點(diǎn)的地區(qū)和行業(yè)，往往也就是資金流入最快、最多的地區(qū)和行業(yè)。這種資金快速增長的情況，帶來的直接后果是利潤空間的壓縮和行業(yè)利潤率的急劇下降。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，任何一個行業(yè)，在市場平均利潤下，都存在著一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題。也就是說，企業(yè)在多大的生產(chǎn)量下，其成本是最低的，生產(chǎn)是最經(jīng)濟(jì)的。　　第二，是企業(yè)產(chǎn)品對市場的適應(yīng)，也就是講企業(yè)對市場的適應(yīng)。不同規(guī)模的企業(yè)的競爭將導(dǎo)致更加有效率的企業(yè)產(chǎn)生和有效率企業(yè)的生存。　　第三，是企業(yè)組織的適應(yīng)，是講企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)。即企業(yè)以什么方式參與競爭。TCL總裁李東生先生用一個“悟”字來形容，他說：“要悟到一個企業(yè)在社會中生存必須要適應(yīng)這個社會的環(huán)境，要改變一個社會，一種文化是自不量力的。我們企業(yè)的改革一是低調(diào)，一是注意規(guī)范。我們的改革雖然不能說全部找到了依據(jù)，但有一點(diǎn)是可以肯定的：我們不違反任何規(guī)定�！� 　　第四，是用什么樣的方式組織企業(yè)，主要是說對企業(yè)管理理論的適應(yīng)。　　1997年，布萊爾代表已經(jīng)在野20年的英國工黨贏得大選出任英國首相后，不斷有人問布萊爾這樣一個問題：為什么在一代人的時間里，英國工黨一直在野？布萊爾則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒有變�！� 　　市場經(jīng)濟(jì)的法則之一，是資源的市場化配置。這種配置，是資源從效率低、沒有效率的地方向高效率和能產(chǎn)生效率的地方流動。社會資源的這種流動造成了企業(yè)的興盛或死亡。從這個角度來說，企業(yè)的死亡是市場資源優(yōu)化配置的方式。這就如同人類生命一樣，死亡是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。但生命的平均壽命與預(yù)期，則是生命質(zhì)量和文明的標(biāo)志。　　企業(yè)組織形態(tài)的發(fā)展，是人類與自然相互適應(yīng)的工業(yè)化生產(chǎn)的過程。與這種過程伴生的，是企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。但在100余年中，沒有一種理論可以解決企業(yè)成長中所有的問題，沒有一種理論是所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的。倒是企業(yè)管理的實(shí)踐，卻一直在不斷探索、不斷創(chuàng)新。這應(yīng)了德國哲學(xué)家黑格爾的一句名言：太陽下面沒有新事物；而歌德則說：理論是灰色的。這告訴了我們，世界上成功的管理經(jīng)驗和理論，沒有一種可以完全解決中國企業(yè)的問題。