一区二区不卡区视频,女同性恋av网站,青青操在线视频播放

Blog主人:無(wú)間道
Blog分類(lèi):時(shí)政財(cái)經(jīng)類(lèi)
Blog積分:56782.2
日志數(shù)量:288
開(kāi)啟時(shí)間:2005-09-30
瀏覽次數(shù):553256
評(píng)論數(shù)量:36
最后更新:2020-06-18

最新日志

當(dāng)前在線

總?cè)藬?shù)3196位
會(huì)員數(shù)0位
游客數(shù)3196位

【分享】《向解放軍學(xué)習(xí)》—不斷地自我變革激勵(lì)成長(zhǎng)（2）

字體：大中小發(fā)表日期：2006-03-19 18:07 評(píng)論:0 點(diǎn)擊：2208

三、革自己的命：組織內(nèi)部的“鯰魚(yú)效應(yīng)” 　　一個(gè)組織有無(wú)活力，要看有沒(méi)有自己革自己命的勇氣。解放軍是個(gè)勇于自我革命的組織。這種自我革命，使這個(gè)組織在適應(yīng)環(huán)境變化中，永遠(yuǎn)處于最佳戰(zhàn)斗狀態(tài)。　　有的時(shí)候，為了激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和組織活力，需要有“自己人打自己人”的膽略和智慧。而解放軍運(yùn)用“自己人打自己人”的方式，目的是讓所有成員和作戰(zhàn)單位都參與競(jìng)賽。　　其實(shí)，人們不會(huì)做你希望做的事情，只做你檢查的事情。如同我們上學(xué)，如果取消了考試，絕大多數(shù)人在青少年時(shí)期是完不成學(xué)業(yè)的。在解放軍中有句很流行的話：軍事訓(xùn)練成績(jī)的提高靠比武，政治教育的成效靠考試。這也是競(jìng)賽。　　適應(yīng)變化，是所有企業(yè)面臨、許多企業(yè)成員都懂得的道理，但為什么有的企業(yè)變革成功，而有些企業(yè)則在變革中消亡了呢？　　變革是需要勇氣的。這種勇氣來(lái)自于能否戰(zhàn)勝自己，而這種戰(zhàn)勝是需要付出代價(jià)的。　　諾基亞是靠加工木材起家的百年企業(yè)。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有兩塊：一塊是木材加工，另一塊是生產(chǎn)橡膠制品。芬蘭位于北歐，只有500萬(wàn)人口，本國(guó)市場(chǎng)很小。幾十年來(lái)，諾基亞主要是為蘇聯(lián)提供橡膠制品，由于市場(chǎng)穩(wěn)定，所以生產(chǎn)和生活都很好。但是，1990年，環(huán)境突然發(fā)生了改變，蘇聯(lián)解體，諾基亞既有的市場(chǎng)沒(méi)有了，企業(yè)面臨著生存問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)感到，企業(yè)要生存就必須轉(zhuǎn)型，但這個(gè)建議遭到董事會(huì)成員的極力反對(duì)。　　在巨大的壓力下，董事長(zhǎng)最終選擇了自殺。新任董事長(zhǎng)奧利拉上任后經(jīng)過(guò)調(diào)查認(rèn)為，前任董事長(zhǎng)的思路是正確的。他向董事會(huì)攤牌：要么改變，要么我走人。董事會(huì)最終同意了奧利拉的意見(jiàn)。諾基亞在奧利拉的帶領(lǐng)下迅速出售掉部分木材加工、橡膠制品和電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，集中精力做通信產(chǎn)業(yè)。到2002年，諾基亞已經(jīng)是世界排名第一的移動(dòng)通信供應(yīng)商了。　　讓組織內(nèi)部時(shí)時(shí)保持活力，促使企業(yè)內(nèi)部主動(dòng)變革，是組織有效率的標(biāo)志之一。　　20世紀(jì)80年代中，著名作家劉震云發(fā)表了小說(shuō)《新兵連》。小說(shuō)中描寫(xiě)了一群河南來(lái)的新兵在新兵連里展開(kāi)生存競(jìng)爭(zhēng)的故事。小說(shuō)以那個(gè)特定年代、特定環(huán)境為背景，從負(fù)面寫(xiě)了軍隊(duì)。但我以為，部隊(duì)中的這類(lèi)現(xiàn)象今天依然存在。如果我們從正面看，這種競(jìng)爭(zhēng)恰恰是解放軍內(nèi)部具有活力的表現(xiàn)，表現(xiàn)了他們從跨入軍營(yíng)開(kāi)始就展開(kāi)的個(gè)人成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為，那是真實(shí)的。解放軍內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，不僅表現(xiàn)在個(gè)人，更多表現(xiàn)在組織：班與班，排與排，連隊(duì)與連隊(duì)。這樣產(chǎn)生的合力，使這個(gè)組織具有了非常自主的變革力量。　　在軍隊(duì)中，不僅同年兵在競(jìng)爭(zhēng)，而且班與班、連與連、團(tuán)與團(tuán)之間都有競(jìng)爭(zhēng)。除去一般性、日常性的競(jìng)爭(zhēng)，還需要設(shè)計(jì)“比武”、紅藍(lán)軍對(duì)抗等等科目。　　部隊(duì)的士氣是在比賽中激發(fā)的，戰(zhàn)斗力是在對(duì)抗性演練中提升的。我在解放軍政治學(xué)院讀書(shū)時(shí)，有一個(gè)關(guān)于如何帶兵的課程。我至今依然清楚記得有一條非常重要的經(jīng)驗(yàn)：讓兵與兵、部隊(duì)與部隊(duì)之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。為達(dá)到這個(gè)目的，有經(jīng)驗(yàn)的帶兵人就要自覺(jué)地創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的條件。　　我們中國(guó)人喜歡“以和為貴”、“自己人不打自己人”。但從組織管理策略上說(shuō)，自己人與自己人競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)候其實(shí)比自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可能更符合公司利益。　　一個(gè)繁榮的街區(qū)，可以同時(shí)有好幾家星巴克咖啡店，基本上就是自己人與自己人競(jìng)爭(zhēng)。北京星巴克創(chuàng)辦人孫大偉認(rèn)為，好的地段要趕快多開(kāi)幾家店，他非常鼓勵(lì)星巴克與星巴克競(jìng)爭(zhēng)。　　與自己人競(jìng)爭(zhēng)，可以穩(wěn)住自家地盤(pán)、擴(kuò)大疆域，更重要的是，可以壓縮外敵入侵的機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，能夠形成一個(gè)自己人與自己人競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略布局，是一大樂(lè)趣。這種布局完全符合公司的整體利益，而且可以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)的一種良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，夯實(shí)企業(yè)的“內(nèi)功”。　　在成功的企業(yè)中都有內(nèi)部展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的辦法和途徑。　　海爾的“賽馬不相馬”，是海爾人力資源戰(zhàn)略成功的一個(gè)標(biāo)志。俗話說(shuō)，是騾子是馬拉出來(lái)遛遛。海爾所有崗位都在參與日常競(jìng)爭(zhēng)，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開(kāi)放。競(jìng)崗沒(méi)有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長(zhǎng)短之說(shuō)，只有技能、活力、創(chuàng)造精神、奉獻(xiàn)精神之比。在海爾升遷不是夢(mèng)，通過(guò)拼搏競(jìng)爭(zhēng)，普通而有能力的員工可升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。海爾“賽馬不相馬”的用人機(jī)制，改革了傳統(tǒng)的用人方法，堅(jiān)持用競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法選人才，在賽馬場(chǎng)上挑駿馬，實(shí)現(xiàn)了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現(xiàn)代用人新境界。　　我曾聽(tīng)到不止一個(gè)人說(shuō)，海爾的員工壓力非常大。但也正是這種“自己人打自己人”的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使海爾具有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。　　企業(yè)內(nèi)部良性、正常的沖突有時(shí)還利于企業(yè)組織成長(zhǎng)。在講求團(tuán)隊(duì)精神的今天，企業(yè)組織內(nèi)部不愿意成員間發(fā)生沖突。但正如月有陰晴圓缺一樣，沖突是企業(yè)組織管理中無(wú)法回避的問(wèn)題。越是有競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)，越是充滿活力的企業(yè)，內(nèi)部沖突也越激烈，甚至可以說(shuō)沖突是一種常態(tài)。我們換個(gè)角度看，沖突也并非全是壞事。相反，恰當(dāng)激發(fā)良性沖突、盡量避免惡性沖突，還有助于激活企業(yè)創(chuàng)新性管理。　　被奉為全球成功企業(yè)家典范的美國(guó)通用公司前任ＣＥＯ杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部沖突的積極作用。他認(rèn)為，開(kāi)放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是重要的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事實(shí)擺在桌面上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。韋爾奇稱(chēng)此為“建設(shè)性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格”。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，從而成就了韋爾奇的偉業(yè)。　　組織沖突的根本原因還是存在競(jìng)爭(zhēng)。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了保持這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，還有意識(shí)地通過(guò)引進(jìn)等方式，在組織內(nèi)部制造“鯰魚(yú)效應(yīng)”。　　據(jù)說(shuō)，歐洲人嗜好沙丁魚(yú)，但由于沙丁魚(yú)主要產(chǎn)自非洲海域，活魚(yú)很難回歐洲。這個(gè)問(wèn)題困擾了歐洲人幾十年。在一次運(yùn)輸中，由于工人的一個(gè)偶然失誤，沙丁魚(yú)中混進(jìn)了一條鯰魚(yú)。　　細(xì)心的魚(yú)老板發(fā)現(xiàn)，不愛(ài)動(dòng)的沙丁魚(yú)為避免被鯰魚(yú)吞食，就不停地奔命逃亡。生命在于運(yùn)動(dòng)，危機(jī)迫使它們運(yùn)動(dòng)。盡管有個(gè)別沙丁魚(yú)葬身鯰腹，但卻得到了絕大多數(shù)沙丁魚(yú)很好活下來(lái)的最佳效果。此后，每次運(yùn)輸沙丁魚(yú)，他們都在水槽中放進(jìn)一條鯰魚(yú)，于是整個(gè)魚(yú)槽都被“搞活”了。這就是“鯰魚(yú)效應(yīng)”。　　如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期聽(tīng)不到不同的聲音、反對(duì)的意見(jiàn)，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚(yú)型”員工，或通過(guò)從外界招聘方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。四、10次大裁軍：“減法”做強(qiáng)“家底” 　　華為集團(tuán)是一個(gè)非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。任正非曾直接寫(xiě)文章批評(píng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象：市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。從明天開(kāi)始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。　　廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)。當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本就下降很快。信息越來(lái)越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的官員就會(huì)越來(lái)越少，成本就下降了。　　組織成長(zhǎng)的另一個(gè)問(wèn)題是體制膨脹，這幾乎是所有組織面臨的共同問(wèn)題。為解決這個(gè)矛盾，解放軍有個(gè)永遠(yuǎn)的話題：精兵簡(jiǎn)政、精簡(jiǎn)整編。　　解放軍用“精兵簡(jiǎn)政、精簡(jiǎn)整編”的方式淘汰不適應(yīng)甚至是落后的組織編制、人員，通過(guò)調(diào)整整合，充實(shí)新鮮血液，使部隊(duì)保持戰(zhàn)斗力。建國(guó)后的50多年中，解放軍經(jīng)歷了10次大裁軍：　　1950年6月，解放軍進(jìn)行第一次大裁軍。當(dāng)時(shí)新中國(guó)剛剛成立，人民解放軍總兵員550萬(wàn)人，“小米加步槍”的步兵是我軍的主體，空軍、海軍和陸軍特種兵幾乎是空白。1950年6月，經(jīng)中央軍委批準(zhǔn)，確定分期分批復(fù)員和轉(zhuǎn)業(yè)百萬(wàn)余人。后因抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，精簡(jiǎn)工作停止，根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)需要又進(jìn)行了擴(kuò)軍。到1951年10月，軍隊(duì)總?cè)藬?shù)增加到627萬(wàn)人，是我軍歷史上兵力最多的時(shí)期。　　1952年1月，我軍進(jìn)行第二次大裁軍�？偛亢透鳈C(jī)關(guān)以及國(guó)防軍步兵部隊(duì)人數(shù)減少，軍兵種部隊(duì)和院校人數(shù)擴(kuò)大，其中還有95萬(wàn)人地方部隊(duì)改編為公安部隊(duì)，全軍總定額保持在300萬(wàn)人左右。　　1953年8月，我軍進(jìn)行第三次大裁軍。全軍總兵力精簡(jiǎn)233%，其中陸軍部隊(duì)精簡(jiǎn)比例最大。　　1957年1月，我軍進(jìn)行第四次大裁軍。到1958年底，全軍成建制地集體轉(zhuǎn)業(yè)或移交地方的有1個(gè)軍部、46個(gè)師、30余所院校。精簡(jiǎn)最多的還是步兵部隊(duì)，全軍總?cè)藬?shù)與新中國(guó)成立時(shí)相比，精簡(jiǎn)了61%。　　1975年底，我軍進(jìn)行第五次大裁軍�！拔母铩逼陂g，部隊(duì)組織編制混亂，比例失調(diào)，機(jī)構(gòu)臃腫，干部嚴(yán)重超編。裁軍中，精簡(jiǎn)最多的是工程兵、鐵道兵。到1976年，全軍總?cè)藬?shù)比1975年減少136%�！� 　　1980年，我軍進(jìn)行第六次大裁軍。當(dāng)年3月，中央軍委決定，軍隊(duì)再次進(jìn)行精簡(jiǎn)整編，大力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮非戰(zhàn)斗人員和保障部隊(duì)，將一部分部隊(duì)移交地方。　　1982年9月，我軍進(jìn)行第七次大裁軍。51萬(wàn)余人的鐵道兵和1978年1月成立的基建工程兵，集體轉(zhuǎn)業(yè)到鐵道部和原配屬的國(guó)家各部委或所在省、自治區(qū)、直轄市，部分部隊(duì)轉(zhuǎn)到武警部隊(duì)。從此，鐵道兵和基建工程兵兩個(gè)兵種在我軍序列中消失。　　1985年6月，我軍進(jìn)行第八次大裁軍。中央軍委決定裁減軍隊(duì)員額100萬(wàn)人。這次裁軍使我軍實(shí)現(xiàn)了由數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量效能型、由人力密集型向科技密集型的轉(zhuǎn)變。　　1997年9月，我軍進(jìn)行第九次大裁軍。中央軍委決定裁軍50萬(wàn)人。　　2003年9月1日，時(shí)任中央軍委主席的江澤民宣布，2005年前，我軍再裁減員額20萬(wàn)，由此拉開(kāi)了第十次裁軍的序幕。　　與幾次裁軍相同步，陸軍航空兵部隊(duì)、電子對(duì)抗部隊(duì)、海軍艦載機(jī)部隊(duì)等新兵種，以及預(yù)備役部隊(duì)相繼成立，解放軍向著精兵、合成、高效的方向邁出堅(jiān)實(shí)步伐。　　現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)過(guò)100余年的發(fā)展，大型企業(yè)越來(lái)越多，企業(yè)規(guī)模也越來(lái)越大，那么在管理經(jīng)營(yíng)方面就臨著新的挑戰(zhàn)，即“精干的總部”和“濃縮式的經(jīng)營(yíng)”�！熬傻目偛俊本褪鞘蛊髽I(yè)總部縮小化并充滿活力；“濃縮式的經(jīng)營(yíng)”就是重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制�？傊�，都是為了順應(yīng)市場(chǎng)變化而徹底強(qiáng)化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營(yíng)體制。　　哈佛商學(xué)院助理教授唐納·薩爾在最近總結(jié)的由“成功模式”到“行動(dòng)慣性”的企業(yè)成敗規(guī)律中特別指出：外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時(shí)，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏。商場(chǎng)中適者生存，只有因時(shí)而變，企業(yè)才能持久成功。成功企業(yè)往往有一種致命的慣性，越成功的企業(yè)慣性越大。這一理論有助于中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些阻礙成長(zhǎng)的因素，并作出有效的變革。中國(guó)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，企業(yè)界尤其如此，而中國(guó)快速變化的商業(yè)環(huán)境使得這種變革非常迫切。　　解放軍之所以具有極高的作戰(zhàn)效率，善于放棄是原因之一。在實(shí)戰(zhàn)中，解放軍的一個(gè)重要戰(zhàn)略就是“放棄局部戰(zhàn)場(chǎng)”。這種策略在解放軍幾次重大作戰(zhàn)中都有鮮明的體現(xiàn)。在戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)上，決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的主要的和首要的問(wèn)題，在于對(duì)全局和各階段的關(guān)系關(guān)照得好或關(guān)照得不好。只有“懂得了全局性的東西，就更會(huì)使用局部性的東西”。解放軍善于突出各個(gè)局部在戰(zhàn)爭(zhēng)全局的地位，因而從奪取局部的優(yōu)勢(shì)和勝利，發(fā)展到奪取全局的優(yōu)勢(shì)和勝利。　　企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，首先面臨的是由小變大的問(wèn)題。沒(méi)有一定規(guī)模，沒(méi)有一定實(shí)力，就不可能是一個(gè)有影響的企業(yè)，所以，大多數(shù)企業(yè)開(kāi)始都是用“加法”的方式把企業(yè)做起來(lái)。但企業(yè)由大變強(qiáng)，就需要調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和組織結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)，企業(yè)由大變強(qiáng)，再通過(guò)“強(qiáng)”變得更大，則是靠“減法”。　　萬(wàn)科起家是靠“加法”，最紅火的時(shí)期大約是在1992年前后。第一，萬(wàn)科在深圳房地產(chǎn)業(yè)折騰了幾年，總覺(jué)得施展不開(kāi)，此時(shí)適逢全國(guó)放開(kāi)的形勢(shì)，于是萬(wàn)科成了深資北上的領(lǐng)頭羊；第二，萬(wàn)科通過(guò)1991年6月第一次增資擴(kuò)股以及1993年4月發(fā)行B股，籌集到好幾個(gè)億資金，手里有錢(qián)了，自然是窮則居家，富則上路；第三，作為上市公司，萬(wàn)科也面對(duì)著股民要求業(yè)績(jī)的壓力。在1992年前后大約兩年的時(shí)間里，王石一改往日“坐山虎”的形象，以“下山虎”的姿態(tài)奔走于全國(guó)各地，跑遍了大半個(gè)中國(guó)，一是推廣股份制，二是找地。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)科成立了股份制改造小組，到處動(dòng)員人家改制上市�！皹�(lè)此不疲的布道者”有兩點(diǎn)考慮：一是作為深市“老五家”之一，萬(wàn)科認(rèn)為股份制必須成全國(guó)之勢(shì)，才能成事；二是只要你愿意搞，萬(wàn)科就免費(fèi)提供方案，當(dāng)然也愿意成為發(fā)起股東。前前后后，萬(wàn)科共參股30多家企業(yè)，總投資13億元。北京最早上市的幾家企業(yè)，幾乎都有萬(wàn)科的股份。　　1993年后，逐漸成熟起來(lái)的萬(wàn)科開(kāi)始收縮戰(zhàn)線，做起了“減法”：　　第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，1993年，萬(wàn)科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變了過(guò)去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；　　第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，1994年，萬(wàn)科提出以城市中檔民居為主業(yè)，從而改變了過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫(xiě)字樓什么都干的做法；　　第三，在房地產(chǎn)的投資地域上，1995年底，萬(wàn)科提出回師深圳，由全國(guó)的13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬特別是深圳四個(gè)城市；　　第四，在股權(quán)投資上，從1994年起，萬(wàn)科對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份，開(kāi)始分期轉(zhuǎn)讓。　　萬(wàn)科從1984年成立，到1993年的10年間，從一個(gè)單一的攝像器材貿(mào)易商，發(fā)展到經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料等13大類(lèi)，參股30多家企業(yè)，戰(zhàn)線一度廣布38個(gè)城市的綜合經(jīng)營(yíng)商。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加法是容易的，因?yàn)樵谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展中，機(jī)會(huì)是非常多的，換句話說(shuō)，誘惑是非常多的。但在1992年底，萬(wàn)科卻走上了“減法”之路。正是這種“先加后減”，使萬(wàn)科成為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。　　佛教中有個(gè)詞匯叫“舍得”�！坝兴粸椴拍苡兴鶠椤笔莻€(gè)淺顯的道理。在電影《南征北戰(zhàn)》中有句臺(tái)詞：要舍得打爛壇壇罐罐。和平年代，背點(diǎn)壇壇罐罐沒(méi)事，頂多是走慢點(diǎn)。戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，前有阻截，后有追兵，那些壇壇罐罐就會(huì)要了你的命。　　戰(zhàn)略就是放棄，是世界上杰出企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。美國(guó)著名企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一書(shū)中明確提出：戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是確定什么可以不做。　　優(yōu)秀的企業(yè)知道應(yīng)該放棄什么。