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在德國大型工業(yè)集團林德(Linde)內(nèi)部，流傳著一則不那么好笑的笑話：去年10月，當中國把首名宇航員送上太空時，他準能看到林德集團在中國廈門市的工廠。林德廈門公司總經(jīng)理海因里希•溫策爾(Heinrich Winzl)稱，廠區(qū)占地面積如此之大，以至于“你可以在里面打高爾夫球”。 去年，該廠生產(chǎn)了1萬輛叉車，一半在中國出售，其余出口。這一產(chǎn)量遠遠少于最初的預測。1993年，時任德國總理的赫爾穆特•科爾(Helmut Kohl)訪問北京，并參加了該企業(yè)的開工剪彩，當時預測的年產(chǎn)量為2萬輛。該企業(yè)由林德集團和國有的廈門叉車廠合資成立，雙方分別持有60%和40%的股份。 林德集團的高層管理人員透露，在討論廠區(qū)應該占地多大時，中方國有企業(yè)向他們提供的有關潛在市場規(guī)模的預測“純屬胡扯”。迄今為止，林德集團已向該企業(yè)投入7500萬歐元，并稱由于中方合資伙伴(已于1999年退出)過于樂觀，該集團在廈門的工廠占地面積遠遠超出實際需要，導致經(jīng)營成本居高不下。 “我們覺得自己受到了欺騙，”林德集團首席執(zhí)行官沃爾夫?qū)?#8226;賴茨勒(Wolfgang Reitzle)表示。 與中方合作伙伴共辦合資企業(yè)是外資進入制造業(yè)的主要途徑。但林德公司的艱辛歷程又一次表明，在中國辦合資企業(yè)會遭受怎樣的挫折，或無法達到預期的目標。雖然成功的合資企業(yè)也不少，但對于外方合資伙伴來說，如何成功地管理這些企業(yè)通常充滿挑戰(zhàn)。 合資之障 上世紀80年代至90年代早期，是中國吸引海外投資的初期階段。那時政府無一例外地要求外國公司與某家國有企業(yè)進行合資。這樣，當?shù)仄髽I(yè)一方面能夠幫助外方學習如何在中國開展經(jīng)營，另一方面也能獲得先進的技術和管理技能。 近年來，中國政府對貿(mào)易和外國投資的態(tài)度更趨自由化。其結(jié)果是，包括林德在內(nèi)的許多海外公司，已被允許持有這些合資企業(yè)的多數(shù)乃至全部股份。即便如此，在中國的許多制造商還是會受到合資雙方緊張關系的影響：一方面，外國公司急于在中國實現(xiàn)有利可圖的業(yè)務擴展，另一方面，中方合作伙伴(往往是國有企業(yè))可能對增加本地就業(yè)或得到西方技術更感興趣。 戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫(McKinsey)上海分公司資深董事華強森(Jonathan Woetzel)介紹說，在中國，合資企業(yè)中的外方人員往往會感受到一種“人為的制約”。 英國儀表制造商思百吉(Spectris)在中國雇傭750名員工，這些員工均在其全資擁有的企業(yè)工作。思百吉亞洲業(yè)務總裁唐•蘭伯斯(Don Rambles)表示：“就我個人的經(jīng)歷而言，在中國建立合資企業(yè)的外國公司，多數(shù)會感到后悔。” 日本電子企業(yè)夏普(Sharp)在中國擁有四家合資企業(yè)。夏普中國業(yè)務總經(jīng)理松尾宏司表示，由于存在官僚障礙，往往很難對這些合資企業(yè)進行重組，比如把兩家公司合并為一家�！斑@雖然有助于外國企業(yè)削減經(jīng)營開支，但中國政府部門通常對此無動于衷，”他說。 中國政府究竟會給外國公司重組乃至接管合資企業(yè)提供多少方便，在相當大的程度上取決于具體的產(chǎn)業(yè)。中國政府對電子之類的行業(yè)比較寬松，樂意讓海外企業(yè)全盤掌管。但中國政府堅持認為，某些行業(yè)，如汽車裝配，屬于“戰(zhàn)略性”行業(yè)，因此不允許外方持有股份超過50%。同樣，發(fā)電設備制造企業(yè)的海外投資者通常也只能持有少數(shù)股份，但這種限制在電力輸送行業(yè)就不適用，該行業(yè)允許外資100%控股。 這就難怪汽車工業(yè)出現(xiàn)了各種問題。由于中國的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，許多外國公司都急于搶占先機，以占據(jù)較大的市場份額。 意大利汽車及工業(yè)集團菲亞特(Fiat)在中國有數(shù)家合資企業(yè)，但合資企業(yè)在業(yè)務拓展方面受到的約束給集團帶來了一定的挫折感。菲亞特集團副總裁兼集團首席駐華代表孟斐璇(Franco Amadei)表示：“政府(在汽車產(chǎn)業(yè)上)實行的政策，把種種限制強加到外國公司的經(jīng)營活動上，這種情況不是太理想。依我看，這些限制不會在近期得到松緩。不過話雖這么說，與10年前相比，目前存在的困難已經(jīng)少得多了。而且即便有某些限制，這些問題也不至于讓我們停止在這里的業(yè)務�！� 這番話的實際涵義，不妨由南京依維柯汽車有限公司(Naveco)主管運營的副總經(jīng)理賈•羅代拉(Gian Maurizio Rodella)來詮釋。南京依維柯是由菲亞特集團重型車輛子公司依維柯(Iveco)和國有的南京汽車集團公司合資成立的企業(yè)，雙方各持50%的股份，在南京制造公共汽車和卡車。 “我們每天都要打一場小仗，”依維柯的羅代拉先生在描述與中方合資伙伴的關系時這樣說道。雙方的爭執(zhí)往往圍繞部件質(zhì)量之類的問題：中方總是希望采用當?shù)毓�應�?多數(shù)是國有企業(yè))提供的部件，即便其質(zhì)量不如進口部件。 近期的一個例子是，依維柯方面堅持認為，在南京生產(chǎn)的新型公共汽車系列，應采用意大利Brembo公司原裝的剎車系統(tǒng)，而不是由Brembo在中國的合資企業(yè)生產(chǎn)的同型號產(chǎn)品。合資廠的產(chǎn)品更便宜，但依維柯方面稱更有可能存在質(zhì)量缺陷。 羅代拉先生表示，在Brembo的中國企業(yè)完成質(zhì)量改進之前，進口部件的做法可能要持續(xù)六個月，這將使南京依維柯的年度供應開支增加1000萬歐元。但從保障產(chǎn)品質(zhì)量的意義上說，這筆額外開支是值得的。他說，合資企業(yè)的中方合作伙伴往往“不能理解”為什么要一如既往地確保高質(zhì)量。 其他一些合資企業(yè)管理中的問題，則發(fā)生在德國大眾集團(Volkswagen)在中國的兩家大型汽車制造企業(yè)身上。這家德國汽車集團迄今已向其在中國的汽車制造業(yè)務投入了38億歐元，并將在2008年之前再追加投資50億歐元。大眾在中國有兩家汽車制造合資企業(yè)，中方合資伙伴分別是上海汽車工業(yè)(集團)總公司(上汽集團)和第一汽車集團公司(一汽集團)。這兩家公司在中國汽車制造企業(yè)中均排名前三，也是國內(nèi)市場上主要的競爭對手。 盡管大眾汽車集團中國總裁雷斯能(Bernd Leissner)宣稱，他的公司與兩家中方合作伙伴有著“良好的合作”，但據(jù)熟悉大眾公司內(nèi)情的上海人士透露，雷斯能先生正在幕后進行努力，試圖通過實現(xiàn)供應商和配送系統(tǒng)的共享，使兩家合資企業(yè)更為協(xié)調(diào)。但由于兩家中方伙伴之間缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。 雖然大眾汽車集團否認它在這方面遇到了任何重大困難，但美國投資銀行摩根士丹利(Morgan Stanley)汽車行業(yè)分析師尼古拉斯•赫斯特(Nicolas Hirst)表示，該公司在汽車制造領域經(jīng)營兩家合資企業(yè)“是沒有必要的重復”，既造成額外的成本，又導致了“營銷良機的喪失”。 在汽車產(chǎn)業(yè)的其他領域，比如在部件供應商這個層面，合資雙方這種時常不諧調(diào)的關系也帶來了各種問題。這是英國部件供應商GKN公司上海業(yè)務副總經(jīng)理喬治•亞當(George Adam)的經(jīng)驗。 亞當先生說，他常�？吹剑�汽車制造企業(yè)的合資雙方不得不為未來產(chǎn)量之類的問題進行激烈的談判。其結(jié)果是，部件訂單的下達比歐洲及美國晚得多，給GKN這樣的供應商制訂生產(chǎn)計劃帶來了困難。 合資之望 不過，盡管存在這些困難，也不能就此斷定，在中國興辦制造業(yè)合資企業(yè)，必然會以失敗或者失望告終。 美國印刷設備供應商高斯公司(Goss)在1994年就與上海電氣集團成立了合資企業(yè)，雙方分別持有60%和40%的股份。高斯公司總裁迪克•蘇蒂斯(Dick Sutis)表示，他發(fā)現(xiàn)中方合作伙伴是“誠實和可靠的”。蘇蒂斯先生介紹說，合資公司在上海設立的工廠擁有800名員工，是高斯公司在全球發(fā)展最快的工廠，而中方合資伙伴“表現(xiàn)出強有力的企業(yè)家精神，與我們的配合非常良好�！� 根據(jù)麥肯錫上海分公司華強森先生的說法，經(jīng)營合資企業(yè)的經(jīng)理人員的素質(zhì)，對于企業(yè)的成功幾率往往具有關鍵影響�！霸S多公司聲稱中國是它們最重要的三個經(jīng)營區(qū)域之一，”他說，“但其中又有多少家公司會從最高層的三位老總中，抽調(diào)一位來主管中國業(yè)務呢？” 德國電氣產(chǎn)品企業(yè)西門子(Siemens)在中國有40家合資企業(yè)。西門子(中國)有限公司副總裁彼得•博格(Peter Borger)表示，在很多情況下，外方合資伙伴必須接受這樣一個事實，即合資企業(yè)本來就是一種不盡完美的經(jīng)營模式，但只要把“耐心與原則”結(jié)合在一起，尤其是在質(zhì)量之類的問題上，最終還是能夠取得成效的。 與博格先生一樣，在中國工作了一段時期的其他高層管理人員也指出，在一個日新月異的環(huán)境中，中方和外方合資伙伴都在不斷學習如何使合資企業(yè)高效率地運作。因此，企業(yè)正越來越善于將機遇轉(zhuǎn)化為成功，而不是失敗。 以美國建筑機械制造商卡特彼勒公司(Caterpillar)為例。該公司在90年代與一家國有企業(yè)成立的柴油機合資企業(yè)，因管理層誤解和沖突而陷入災難。如今，該公司又恢復了信心，準備再次嘗試。它正在評價數(shù)家新的合資伙伴，以期在2010年將其目前在中國的5億美元年銷售額提高3倍。 “我們非常樂觀，”卡特彼勒公司亞太區(qū)運營經(jīng)理杰克•尼科爾斯(Jack Nichols)表示�！盁o論是在技術方面還是在商業(yè)態(tài)度方面，中國的國有企業(yè)都已發(fā)生了巨大的變化�！�