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這是一家印度的非國有公司，已有140多年的公司史，上一財(cái)年?duì)I業(yè)收入是289億美元。今天，無論是在英國、美國、巴西還是中國，這家公司被越來越多的人所關(guān)注，固然與公司的體量有關(guān)系，但規(guī)模并不是最主要的。事實(shí)上，在2007年財(cái)富500強(qiáng)中，它的排名還只是336位。　　今年4月，以121億美元蛇吞象式收購克魯斯鋼廠是讓印度塔塔名聲大震的主要原因。塔塔旗下的鋼鐵企業(yè)原本只是家年產(chǎn)500萬噸，在世界鋼鐵行業(yè)排名第56位的企業(yè)，收購克魯斯鋼廠后，搖身變成了年產(chǎn)2350萬噸的行業(yè)老五。在此之前，塔塔的國際業(yè)務(wù)只占營業(yè)額的35%，在這之后，國際業(yè)務(wù)將達(dá)到65%。而集團(tuán)的營業(yè)收入在本財(cái)年將突破500億美元。　　在過去的5年里，這家印度公司在世界范圍進(jìn)行了近30場并購。塔塔汽車收購了大宇的卡車業(yè)務(wù)，收購了西班牙的大巴公司；而IT業(yè)務(wù)，成為行業(yè)中不容忽視的力量都與并購有關(guān)。　　三個問題每一個答案都要是肯定的　　數(shù)量眾多的并購，會出現(xiàn)什么樣的成功率或失敗率？而在成功或失敗的并購中，又有什么跨國并購的經(jīng)驗(yàn)？這是記者11月中旬在京城俱樂部希望從R·戈帕拉克里希南處得到的回答。戈帕拉克里希南是塔塔集團(tuán)的執(zhí)行董事，集團(tuán)的二號人物，主管著集團(tuán)的國際業(yè)務(wù)。同時也是塔塔化工等子公司的董事長。　　但戈帕拉克里希南的答案讓人意外。按他的說法，塔塔的多數(shù)并購是在過去的3到5年實(shí)現(xiàn)的，“幸運(yùn)”的是，至今都沒出現(xiàn)過一起失敗的并購。　　“我們也可以把你的問題稍微轉(zhuǎn)換一下，就是我們?nèi)绾蝸矸乐故　�。戈帕拉克里希南給出的答案是，塔塔并不是作為一種征服者去并購一個企業(yè)，而是作為一種合作伙伴去進(jìn)行并購。　　“區(qū)別在于對于一個征服者來說，它會對被并購的企業(yè)發(fā)出指令：未來就得如何辦。而對于合作伙伴，會對并購的企業(yè)說我們應(yīng)該合作，找出新的方式，使得我們的企業(yè)能夠在未來不斷的發(fā)展�！� 　　塔塔在判斷一起跨國并購是否可行與是否成功的標(biāo)準(zhǔn)有三個：第一是是否對所并購公司的所在國有利；第二是能否為股東帶來更多收益，對塔塔集團(tuán)的股東有利；第三是通過并購，塔塔能夠獲得學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會，能否做得更好，能否做到與眾不同。如果三個答案都是肯定的，那么就會是個成功的并購，哪怕只是一個答案是否定的，并購也會被看成是失敗的。無論是在并購前還是在并購?fù)瓿珊蟮娜舾赡�，都會使用這三個標(biāo)準(zhǔn)判斷。　　舉一個例子，當(dāng)塔塔在韓國收購了大宇卡車制造的企業(yè)后，塔塔將印度小馬力發(fā)動機(jī)的低成本經(jīng)驗(yàn)引入到以大馬力發(fā)動機(jī)為主的大宇卡車，這家企業(yè)生產(chǎn)能力增長了，同時又提供了很多就業(yè)機(jī)會，這被看成是對所在地的韓國是有利的；而產(chǎn)品市場份額提高，帶來的贏利對股東是有利的；對塔塔集團(tuán)來說，塔塔汽車從此在印度與眾不同。　　財(cái)務(wù)控股式：先掙錢、后花錢　　塔塔目前正在進(jìn)行的競購是福特旗下的捷豹和路虎，雖然在另一方面，他們明年7月將在印度主打“10萬盧比汽車”的低價戰(zhàn)略，大意是針對從駕駛摩托車和三輪車過渡到汽車的目標(biāo)客戶群，推出2500美元的汽車，這比在印度摩托車售價1400美元，三輪車售價1900美元高不了多少。　　看起來，塔塔的并購并不受低成本或差異化戰(zhàn)略的約束。在同一個業(yè)務(wù)中，低成本與高成本并存。在戈帕拉克里希南看來，這是再正常不過的事�！八瘓F(tuán)由不同的公司組成，股東分散，所有公司的股東之和有300萬名之多，每個企業(yè)有自己的市值，每個企業(yè)都是不一樣的，都有自己的財(cái)務(wù)狀況。這就像是一個大家族，各自照顧各自的家庭�！� 　　“如果有必要，集團(tuán)也會集中資源”。戈帕拉克里希南說，“只不過與歐美的很多西方企業(yè)不同，他們是先花錢、后掙錢，而塔塔是先掙錢、后花錢。” 　　這種先掙錢、后花錢的管控風(fēng)格，也可以從塔塔內(nèi)部對集團(tuán)子公司的劃分上看出。在對外的介紹中，塔塔由鋼鐵、軟件、汽車、消費(fèi)品等七大業(yè)務(wù)組成。但在股權(quán)和架構(gòu)上，塔塔旗下的96家子公司被劃分為兩個群體：一個群體是已經(jīng)做成一定規(guī)模的企業(yè)，包括30多家上市公司;另一個群體則是規(guī)模相對較小的公司，主要是創(chuàng)新性進(jìn)入的新行業(yè)。在塔塔中國區(qū)總裁詹宏鈺的描述中，很多不成熟的企業(yè)先在后一個群體中運(yùn)作，直到發(fā)展壯大，再納入前一個群體中。　　140年的發(fā)展讓塔塔對行業(yè)有著獨(dú)特的認(rèn)識，當(dāng)年，塔塔從貿(mào)易公司起家，首先進(jìn)入紡織業(yè)，后又進(jìn)入鋼鐵、酒店等，那時，這些行業(yè)都是朝陽產(chǎn)業(yè)。　　塔塔的電信業(yè)務(wù)始于買下經(jīng)營不善的印度長途電話公司，然后快速提高營業(yè)額，其后又收購了美國的Tyco電纜業(yè)務(wù)和加拿大的Teleglobe陸上電纜。　　近年來，無論是新業(yè)務(wù)還是老業(yè)務(wù)，塔塔都頻頻運(yùn)用并購手法。塔塔的酒店業(yè)務(wù)做了近100年，成了印度最大的連鎖酒店公司。但在過去的12個月，在紐約收購了曼哈頓旁邊的The Pierre酒店，在波士頓收購了Ritz Carlton酒店，在倫敦、舊金山和悉尼也各有收購。消費(fèi)品業(yè)務(wù)，除了幾十年前就做成印度第二大品牌的茶葉，塔塔在近期也收購了美國第三大咖啡品牌。　　公司掌門人拉丹·塔塔就像是個全球買家。不斷并購擴(kuò)大公司各業(yè)務(wù)的規(guī)模，在他十多年前掌管塔塔時，就要求旗下的業(yè)務(wù)在所處行業(yè)要進(jìn)入前3強(qiáng)。這看起來像是效仿韋爾奇時代的GE風(fēng)格，他甚至計(jì)劃繼續(xù)鋼鐵行業(yè)的并購，讓塔塔鋼鐵在5年內(nèi)成為僅次于米塔爾鋼鐵集團(tuán)的世界第二大鋼鐵企業(yè)。但這并非拉丹·塔塔的全部意圖所在，在這個全球資本市場空前活躍的時代，我們可以看出拉丹·塔塔運(yùn)用資本市場支撐集團(tuán)管控的躍進(jìn)式并購模式，在收購了韓國大宇卡車后，塔塔汽車去了紐約證交所上市；軟件外包業(yè)務(wù)的TCS（塔塔咨詢）IPO融資了110億美元。而拉丹·塔塔的經(jīng)營設(shè)想是，“將把塔塔控股作為一家投資公司上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司不會有什么區(qū)別�！� 　　塔塔旗下上市公司達(dá)30家之多，足以驗(yàn)證其資本市場支撐下的并購模式判斷。依其一貫風(fēng)格，如未遇特殊情況，塔塔電信的上市當(dāng)有可能發(fā)生在不久的將來。　　從某種意義上延伸，所謂先掙錢、后花錢�！皰赍X”不僅來自產(chǎn)品市場，也可以來自資本市場的溢價。

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