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　　我參軍到部隊(duì)后，遇到的第一件事是爭奪“小紅旗”。班長為了鼓勵我們11名新戰(zhàn)士能整理好內(nèi)務(wù)，用紅紙制作了3面小紅旗。每天早晨，大家評比，誰的被子疊得規(guī)范，就把小紅旗放到誰的床頭。為奪得這面小旗，我們11名新兵展開了競賽�，F(xiàn)在想起來，我們正是從爭取獲得各種“小紅旗”開始成為一名真正軍人的。　　我直接到過數(shù)百個解放軍團(tuán)以下的作戰(zhàn)部隊(duì)，感到解放軍是個英雄輩出的武裝集團(tuán)，各部隊(duì)都因?yàn)橛凶约旱挠⑿鄱械阶院馈＿@使整個組織具有了一種“爭奪小紅旗”的蓬勃向上的力量。　　組織的成長需要兩種武器：“胡蘿卜”和“大棒”。孰優(yōu)孰劣是個很難有結(jié)果的話題。但毫無疑問，任何組織成員更愿意接受“胡蘿卜”。解放軍組織在使用管理的“大棒”和“胡蘿卜”這兩種武器時，更多的是以“胡蘿卜”為主的激勵。這使所有參加過這個組織的人都有極大的成就感，也使他們對解放軍這個組織具有心靈的依戀：那里是他們曾經(jīng)取得成就的地方。　　而在激勵作用的發(fā)揮上，“榜樣的力量是無窮的”這句話在解放軍組織中具有現(xiàn)實(shí)意義。在解放軍基層連隊(duì)俱樂部，按照規(guī)定，要懸掛張思德、雷鋒、黃繼光、董存瑞等我們耳熟能詳?shù)挠⑿勰７兜恼掌�。解放軍這個組織深信，只要有了模范，就有了學(xué)習(xí)的榜樣，就有了規(guī)范——這是組織最有效、最好的激勵。　　在解放軍中沒有超級明星，而是由一群普通人組成的優(yōu)秀的組織；紅軍長征中搶渡大渡河的18勇士，張思德、雷鋒以及這個組織中的外國友人白求恩，等等。但正是這些普通人成為了這個組織中的其他成員可以學(xué)習(xí)、效仿的榜樣。而且，他們用自己的行為為后來的士兵們營造了夢想：他們能行，我也行。于是，整個組織具有了一種蓬勃向上的力量。　　樹立榜樣，不是樹立一個高不可攀的“神”，絕對不是造神，實(shí)際上是在成員身邊樹立一個可以感覺、可以學(xué)習(xí)，也可以達(dá)到的榜樣、標(biāo)桿。一、立功和提拔：讓80%的人員受到嘉獎　　我到部隊(duì)時年齡比較小，不到16歲。記得最讓我激動的是，每天訓(xùn)練完后，連長在隊(duì)列前講評，對當(dāng)天表現(xiàn)突出的戰(zhàn)士提出表揚(yáng)，尤其是對特別優(yōu)秀的戰(zhàn)士進(jìn)行“口頭嘉獎”。班長在班務(wù)會上也會對表現(xiàn)好的戰(zhàn)士提出“口頭嘉獎”。實(shí)際上，在所有參軍人員的檔案中，都有立功受獎的記錄。　　部隊(duì)中有嚴(yán)格的紀(jì)律，有嚴(yán)格的包括“關(guān)禁閉”、“軍事法庭審判”等懲戒、刑罰措施，但更多的是從口頭嘉獎開始到不同等級立功和提拔等在內(nèi)的獎勵。對大多數(shù)軍人來講，因?yàn)楣ぷ鞒錾t戴花，為此他們可以不惜犧牲生命而換取這種榮譽(yù)。　　激勵應(yīng)用得好，對組織是正效應(yīng)；應(yīng)用得不好，則可能損壞組織的健康。在軍隊(duì)的激勵中，精神激勵占有主要地位，物質(zhì)激勵只起輔助作用。精神激勵是針對軍人在精神方面的需求，采取有效措施，調(diào)動其積極性的活動。在戰(zhàn)爭年代廣泛開展的殺敵立功運(yùn)動，它有效地激發(fā)了指戰(zhàn)員勇敢戰(zhàn)斗、前赴后繼地去奪取勝利。在現(xiàn)代軍隊(duì)管理中，精神激勵還包括滿足官兵的情感需要，鼓勵他們參與管理，增加他們的工作興趣等內(nèi)容。　　工作目標(biāo)是工作激勵的主要源泉。工作目標(biāo)告訴員工需要做什么，以及需要作出多大的努力。具體化的工作目標(biāo)可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制的程度。如果工作目標(biāo)的設(shè)定超出了員工個人的能力水平，則會令員工產(chǎn)生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，又會缺乏挑戰(zhàn)性。　　獎勵如同是掛在樹上的果子。果子的高度只有讓摘果子的人跳一跳就能夠到的時候，才具有吸引力。換句話說，我們應(yīng)當(dāng)讓大多數(shù)人都能摘到具有激勵作用的果子。　　從人力資源開發(fā)的角度來說，現(xiàn)在理論界比較一致的看法是：一般企業(yè)員工的潛能只發(fā)揮了20%~30%左右，如果開發(fā)策略與方法得當(dāng)?shù)脑�，大多�?shù)人可以提高到60%~70%，甚至更高，基本是原來的2~3倍。從這兩對數(shù)字的比較，我們可以非常清楚地認(rèn)識到，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益和長期利益的最大化，就必須把工作重點(diǎn)放在“大多數(shù)”人身上。假設(shè)占企業(yè)人數(shù)90%的員工每個人的潛能平均提高10%的話，其結(jié)果也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于只占10%的“精英”們每人平均提高30%的潛能總值。　　事實(shí)上，IBM早在幾十年前就已經(jīng)這樣做了，它非常著名的“百分俱樂部”，表彰的就是企業(yè)中80%的銷售人員。IBM處心積慮地制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以使得80%的員工能成為這個俱樂部的成員。　　在隆重的表彰大會上，那個正好達(dá)線的銷售人員第一個出場，全場燈光熄滅，唯留一束舞臺追光隨著領(lǐng)獎人向前移動；大屏幕上是他（她）的名字和銷售業(yè)績以及巨幅頭像。隨著他（她）的出場，全場掌聲雷動，不時還夾雜著主持人的調(diào)侃與幽默；名次越向前，下面的歡呼聲越響亮。整個頒獎會表彰的不僅僅是個體，更閃爍著群體卓越的光芒。　　激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而絕不能是一種制度從一而終。　　激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這表現(xiàn)在企業(yè)在不同時期有不同的激勵機(jī)制，從不同時期員工價值訴求的特點(diǎn)出發(fā)制定合理的、有效的激勵方案，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，設(shè)立多條激勵的跑道：例如，讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心地往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展；他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。這種理論始終認(rèn)為，只激勵一條跑道，一定會使跑道擁擠不堪，所以一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心地在最適合他的崗位上發(fā)揮能力。　　激勵的方式有多種多樣。目前企業(yè)管理幾種常見的激勵措施有：　　1分紅。是指當(dāng)企業(yè)績效超過預(yù)先確定的績效目標(biāo)時，企業(yè)員工和管理人員接受一定比例的獎金。　　2績效工資。員工由于自己的績效貢獻(xiàn)而得到的獎勵。　　3知識工資。企業(yè)對員工能夠完成任務(wù)的數(shù)量的增加而增加的工資。是通過鼓勵員工不斷進(jìn)行培訓(xùn)、熟悉業(yè)務(wù)等途徑增加的工資。　　4員工持股計(jì)劃。是給予員工部分企業(yè)股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)和提高了的企業(yè)利潤績效。世界上一些大的企業(yè)，如沃爾瑪、寶潔公司在管理上富有特色的一點(diǎn)都有員工持股計(jì)劃這一條。　　5股票期權(quán)。是企業(yè)所有者向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。　　6彈性工作時間。包括獎勵假期、帶薪休假等等。　　海爾在激勵體制建立方面，除了在集團(tuán)范圍內(nèi)的年度激勵外，還形成了具有自己特色的橫向月度激勵及縱向日度激勵體系。在橫向月度激勵方面，每月的評比是分層次進(jìn)行的，按照本部級、本部內(nèi)部處級及科級等級別進(jìn)行評比。具體操作辦法為：按照各崗位的主項(xiàng)、輔項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)營得分情況對相關(guān)人員進(jìn)行排序，分為表揚(yáng)類、批評類。對于表揚(yáng)類人員找出其受表揚(yáng)的創(chuàng)新角度及案例分析，對于批評類人員找出其業(yè)績差的角度及進(jìn)行相應(yīng)的案例分析。在月度總結(jié)大會上，由相關(guān)人員自己總結(jié)。同時，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對表揚(yáng)類人員現(xiàn)場發(fā)獎金，對批評類人員宣讀其負(fù)激勵金額并在當(dāng)月工資中進(jìn)行扣除。將月度考核情況張貼于各顯要位置，以此起到表揚(yáng)先進(jìn)、鞭策落后的作用。管理人員連續(xù)3個月受表揚(yáng)可以進(jìn)入上一層人才庫；連續(xù)3個月受批評，則管理崗位降低一個級別。在縱向日度激勵體系的建立方面，各層管理者根據(jù)其下屬當(dāng)日OEC日清表評出A、B、C三類，并分別找出創(chuàng)新原因及落后原因，予以激勵并公布。二、表揚(yáng)和鼓勵：學(xué)先進(jìn)，趕先進(jìn) 　　我成為帶兵的人時，已在“中國紅軍第一師”服役10年。我父親在解放軍部隊(duì)中從事了一輩子政治工作，他傳授給我的帶兵秘訣是：連隊(duì)需要什么，你就表揚(yáng)什么。他甚至說：在解放軍中是抓什么有什么。做任何工作，都要注意發(fā)現(xiàn)并樹立榜樣。　　對上述觀點(diǎn)，我是十幾年后才真正理解的。　　軍隊(duì)對組織成員積極性的調(diào)動，是從激勵開始的。我們熟知中國軍隊(duì)中出現(xiàn)的以董存瑞、雷鋒等為代表的一大批各類英雄的事跡激勵了一代又一代國人，而在連隊(duì)中，這樣的“學(xué)習(xí)英雄好榜樣”的故事每天都在重復(fù)。　　為了整理好內(nèi)務(wù)，連隊(duì)要定期組織內(nèi)務(wù)衛(wèi)生評比，而領(lǐng)先者則領(lǐng)回連隊(duì)的“內(nèi)務(wù)衛(wèi)生優(yōu)勝”紅旗。　　我到的這個連隊(duì)，由于連隊(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)長期缺位，作風(fēng)比較散漫，突出的是，幾乎每晚都有脫崗、誤崗的。解決這個問題有兩種方式：第一是按照紀(jì)律條令，批評和處分脫崗、誤崗的責(zé)任士兵。但實(shí)際上效果不大，因?yàn)榇饲斑B隊(duì)已連續(xù)處分了幾名戰(zhàn)士。另一種方式，就是表揚(yáng)和鼓勵。我采取了后一種辦法。一方面，我每天帶人連續(xù)查崗；另一方面，在每天的晚點(diǎn)名中，表揚(yáng)值勤好的班排和個人。這樣，兩周以后基本解決了這個問題。　　“上有所好，下必甚焉”。領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)，成為企業(yè)中員工努力的方向。　　2001年，在中國企業(yè)界有一篇出自企業(yè)家之手的著名文章——《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，聲譽(yù)卓然。從大的方面說，萬科是中國這一代企業(yè)的代表，它的發(fā)展之路，是中國企業(yè)發(fā)展的縮影。從小的方面說，要想建立一個有20年的企業(yè)，就應(yīng)該像萬科這樣做。　　海爾是個以服務(wù)、質(zhì)量著稱的制造性企業(yè)。張瑞敏為了抓好企業(yè)生存的質(zhì)量關(guān)，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手” 　　等。這種做法，為生產(chǎn)工人樹立了榜樣，激發(fā)了員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)造力。正如張瑞敏自己所說：工人的干勁更高了，責(zé)任心更強(qiáng)了。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)率提高了。企業(yè)能為客戶提供真正的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而也具有了競爭力。　　建立激勵系統(tǒng)是促使每個員工都渴求新知識的關(guān)鍵之處。美國哈佛大學(xué)管理學(xué)教授詹姆斯認(rèn)為，如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％~30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％~90％。因而企業(yè)應(yīng)考慮員工的發(fā)展?jié)撃芎统删透�，使之獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。在進(jìn)行激勵選擇和設(shè)定時，應(yīng)針對性地滿足員工的需要，從而激發(fā)其創(chuàng)造的積極性。三、“舍身炸碉堡”：敢打硬仗，“剩”者為王　　人是要有一種精神的。人的主觀能動性的充分發(fā)揮，會為組織創(chuàng)造無法估量的效益。　　解放軍十分注重培養(yǎng)成員的這種革命英雄主義精神。　在我們的部隊(duì)中，有“輕傷不下火線，重傷不進(jìn)醫(yī)院”的話。在我當(dāng)戰(zhàn)士的時候，駐地一家野戰(zhàn)醫(yī)院收治了一個患急性闌尾炎的戰(zhàn)士。按慣例，需要手術(shù)切除病變闌尾。這是外科常規(guī)手術(shù)。在手術(shù)臺上，當(dāng)護(hù)士注射完麻藥，主刀醫(yī)生用手術(shù)刀劃開病人腹部時，病人大叫一聲。在場的醫(yī)生、護(hù)士都不屑地皺皺眉。器械護(hù)士鄙夷地說：“還是‘紅一師’的兵呢，闌尾炎手術(shù)還怕疼？” 　　這個戰(zhàn)士果然緊緊閉住了嘴。手術(shù)結(jié)束后，在場的人發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)士雖然再沒有叫喚，但已經(jīng)休克。清點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，因護(hù)士粗心，術(shù)前給戰(zhàn)士注射的不是麻藥，而是生理鹽水。　　中國傳統(tǒng)故事“刮骨療毒”的真?zhèn)挝覀儫o法考證，但在紅軍將領(lǐng)中確實(shí)有這樣的故事。原總政治部主任余秋里將軍是解放軍中的獨(dú)臂將軍。紅軍時期，時任團(tuán)政治委員的他，為掩護(hù)團(tuán)長，被炸負(fù)傷。由于當(dāng)時醫(yī)療條件所限，受傷的臂膀沒有及時有效治療，化膿了。為了保住性命，只有截肢。當(dāng)時沒有麻藥，做完手術(shù)后，余秋里咬爛了口中的棉絮，大汗淋漓的他幽默地說：“睡了個好覺�！� 　　20世紀(jì)80年代中期，曾有一首流行歌曲廣受歡迎：　　“我是一匹來自北方的狼，走在無垠的曠野中。凄厲的北風(fēng)吹過，漫漫的黃沙掠過……” 　　那時，我在北方山區(qū)部隊(duì)帶兵。當(dāng)我望著蒼涼的大地，聽到這首歌時，很自然地被那種蕭索悲涼的意境所打動。獵人都知道，狼這種動物十分具有靈性，具有團(tuán)隊(duì)精神。過去，我們更多的是把“狼”作為貶義詞，實(shí)際上，對一個競爭性組織來說，沒有比用“狼”來形容更恰當(dāng)?shù)牧�。我以為，解放軍的文化，更多的就是一種“狼性文化”。　　我經(jīng)常想，當(dāng)一個個體的人脫離解放軍這個集體時，他有可能是只“羊”；但當(dāng)許多個體的人聚集在部隊(duì)中時，他們絕對是一群“狼”。　　解放軍把“綿羊”培養(yǎng)成為敢于戰(zhàn)斗、不畏犧牲的“狼”。　　在解放軍所有連隊(duì)的會議室、俱樂部的墻上，有由總政治部統(tǒng)一印制的英雄畫像。20世紀(jì)50年代初，志愿軍第15軍（現(xiàn)為空降15軍）四川籍戰(zhàn)士黃繼光躍身撲向敵人碉堡的形象，教育了幾代軍人。在解放軍的文化中，把士兵培養(yǎng)成為黃繼光式的英雄，是部隊(duì)的教育內(nèi)容之一。所以，在一支不惜以生命換取勝利的部隊(duì)面前，還有什么敵人不能戰(zhàn)勝呢？　　李敖是臺灣作家，曾在國民黨軍隊(duì)中服役。2004年7月，他在《鳳凰衛(wèi)視》的一個談話節(jié)目中講了這個故事。他說：“解放軍中有許多這樣的將軍和士兵。這樣的軍隊(duì)是不可戰(zhàn)勝的。” 　　“狹路相逢勇者勝”，在激烈的市場競爭中，企業(yè)需要敢于舍身堵槍眼的“黃繼光”式員工。這種員工，其作用是無法用金錢來衡量的。　　企業(yè)競爭如同打仗。在勢均力敵的情況下，誰能夠勝利，完全看誰能夠“堅(jiān)持最后五分鐘”。在市場競爭中，大多數(shù)時間不是“勝者為王”，而是“剩者為王”。　　培養(yǎng)敢于“舍身炸碉堡”的英雄，也是一種激勵、獎勵。據(jù)說，拿破侖在一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬。拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，卻反而增添了一層危險(xiǎn)，便拼命地奮力自救，終于游上岸。　　故事的真?zhèn)挝覀兦也蝗ス芩�，但故事的寓意告訴我們：在組織中，對待自覺性比較差的員工，無須一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境，去幫助他，并不一定非讓他感受到“胡蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行“威脅”式的激勵，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。　　柳傳志是聯(lián)想的支柱。2004年，聯(lián)想成功收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，他在回答記者關(guān)于“為什么2001年要把班交給楊元慶”的問題時說：當(dāng)時我們也考慮“空降”——在香港或海外找一名能當(dāng)大任的管理人“空降”聯(lián)想并不太難，但找一名不管遇上多大壓力都能說實(shí)話，又有上進(jìn)心的年輕人，實(shí)在很難。1994年，楊元慶出任PC部門主管時，沒有經(jīng)驗(yàn)，不能適應(yīng)，但他從不妥協(xié)，敢于打硬仗，使聯(lián)想PC業(yè)務(wù)走上正軌。企業(yè)領(lǐng)軍人物要明白辦企業(yè)不進(jìn)則退的道理，在市場上要有敢闖、敢沖的精神。這是我們選擇楊元慶的原因。事實(shí)證明，聯(lián)想董事局的選擇是正確的。四、讓士兵知道打了多少環(huán)：讓員工看到“記分牌” 　　日落西山紅霞飛，　　戰(zhàn)士打靶把營歸把營歸。　　…… 　　歌聲飛到北京去，　　毛主席聽了心歡喜。　　夸咱們歌兒唱得好，　　夸咱們槍法屬第一。　　…… 　　《打靶歸來》這首傳唱了幾十年的歌，今天依然是部隊(duì)中戰(zhàn)士們熱唱的歌曲。　　我參加過無數(shù)次射擊訓(xùn)練。打靶最能反映戰(zhàn)士的訓(xùn)練成績，反映部隊(duì)的訓(xùn)練水平。所以，每次射擊完畢，大家都緊張地等待報(bào)靶員報(bào)出成績。如果成績好，連長、指導(dǎo)員一定會囑咐炊事班蒸包子、加菜，甚至?xí)停淮送�，還有嘉獎、立功等榮譽(yù)性獎勵；如果是特級射手（神槍手），可能還有機(jī)會晉升為軍官。　　知道士兵們打了幾環(huán)，也基本上確定了士兵在完成任務(wù)、受到獎勵等等方面的獎懲等級。　　在軍隊(duì)，獎勵有明確的標(biāo)準(zhǔn)，由于有這個標(biāo)準(zhǔn)，獎勵變成了一件透明的事情。士兵與軍官實(shí)際上知道自己處于什么位置，應(yīng)該得到什么獎勵。如同在競技場上的運(yùn)動員。在運(yùn)動場上是一定要有記分牌的。記分牌的作用，很重要的一條，是讓運(yùn)動員隨時了解自己在場上奮力拼爭之后的得分。　　企業(yè)員工的工資是誰發(fā)的？毫無疑問，是市場。如何讓員工感受到市場壓力呢？張瑞敏說：　　“每個人都有一個市場，每個人也都是一個市場，每個人都有指標(biāo)。如果落實(shí)到你身上沒有什么指標(biāo)，那你就下崗了�！� 　　1998年，張瑞敏提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進(jìn)這項(xiàng)工作，大致走了以下四步：　　第一步：將外部市場的競爭效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人指標(biāo)，個人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人收入。　　第二步：體現(xiàn)市場鏈的SST機(jī)制。SST是索酬、索賠、跳閘的漢語拼音第一個字母。所謂索酬，是指上道工序按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、時間和數(shù)量，為下道工序提供了自己的產(chǎn)品，而向下道工序索要應(yīng)得的薪酬。所謂索賠，是指由于上道工序的產(chǎn)品在質(zhì)量、數(shù)量和時間要求多方面出現(xiàn)了問題，而影響或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索賠。所謂跳閘，是指所有工序中的任何一個人發(fā)現(xiàn)了問題，可以隨時關(guān)閉生產(chǎn)線，發(fā)揮閘口的作用。　　第三步：搭建操作平臺以推進(jìn)市場鏈進(jìn)程。　　第四步：負(fù)債經(jīng)營。就是指企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化分解成每個員工的小負(fù)債表，落實(shí)到每個人，使每個人得到發(fā)展。　　而市場工資，就是對前四步工作的深化。實(shí)行市場工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心，以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤，具體做法就是SST。　　很多時候，企業(yè)員工是在看不到“記分牌”的情況下開展工作的。作為管理者，需要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造這樣一個機(jī)會，一個通過提供反饋，從而以一種有力的方式提高員工績效的機(jī)會。反饋指的是有關(guān)員工工作績效的信息，員工利用這些信息提高工作成果、改進(jìn)工作流程。而最佳途徑就在于反饋必須使任務(wù)清晰度最大化，認(rèn)清工作方法與工作結(jié)果之間的聯(lián)系。好的反饋系統(tǒng)可以幫助你跳出思維定勢。我們可以通過與員工合作設(shè)計(jì)流程來實(shí)現(xiàn)。首先設(shè)定一個明確的目標(biāo)，說明充足的理由，再配以能夠使為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的清晰可見且可量化的評估標(biāo)準(zhǔn)。平常我們不需要事無巨細(xì)地監(jiān)督員工的執(zhí)行情況，管理者需要做的是定期檢查反饋系統(tǒng)，確保其目標(biāo)明確、運(yùn)作正常且能加以改進(jìn)。這是一種參與式的流程，它鼓勵員工更多地參與到屬于自己的反饋系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理中，最大限度地激發(fā)員工的積極性。五、論功行賞：及時考核　　根據(jù)解放軍《紀(jì)律條令》的規(guī)定，對軍隊(duì)個人和單位的獎勵項(xiàng)目包括嘉獎、三等功、二等功、一等功和授予榮譽(yù)稱號。嘉獎為最低獎勵，榮譽(yù)稱號為最高獎勵。對于立功和獲得榮譽(yù)稱號的個人，授予不同形式的獎?wù)�，并給予一定的物質(zhì)獎勵；對于立功的單位頒發(fā)獎狀；對于獲得榮譽(yù)稱號的單位授予獎旗。同時，對獲得三等功以上獎勵的兵、軍士，可以提前晉銜；對獲得二等功以上獎勵的士官，可以提前晉銜或者提高職務(wù)（專業(yè)技術(shù)）等級工資檔次；對獲得一等功以上獎勵的文職干部，可以提前晉級或者提高職務(wù)（專業(yè)技術(shù)）等級工資檔次。　　正是這種激勵的科學(xué)化，減少了激勵在組織中的負(fù)效應(yīng)。　　企業(yè)同樣應(yīng)該如此。　　海爾有一句非常流行的話：今天工作不努力，明天努力找工作。讓海爾員工感到巨大壓力的，首先是公司“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實(shí)施。　　所謂“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布。　　海爾有一套完善的績效考核制度：業(yè)績突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種，均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。　　對于剛畢業(yè)的大學(xué)生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：　　首先到生產(chǎn)一線、市場一線等部門鍛煉，1年期滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實(shí)際情況選擇崗位。如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，工作3個月，如果為企業(yè)作出很大貢獻(xiàn)，被評為標(biāo)兵、獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌換待遇。　　在海爾集團(tuán)內(nèi)部，三工的比例保持在4∶5∶1，整個轉(zhuǎn)換過程全部實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。通過“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題。員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識，調(diào)動了工作積極性。一部分員工三上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我價值。　　美國通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而通用公司的考核制度則是其管理秘籍中的重要篇章。　　從通用（中國）公司的考核制度中可以發(fā)現(xiàn)其考核秘籍的重點(diǎn)所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“�！焙汀凹t”兩部分�！皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀。這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。年終目標(biāo)考核有四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄，第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況），第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況。根據(jù)一年中的表現(xiàn)，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，對未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。前總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價。經(jīng)理參考前三張員工的自評，填寫第四張表格。經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方。如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通，但必須用事實(shí)來說話。如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。　　激勵和獎勵對有經(jīng)驗(yàn)的管理者來說，運(yùn)用得好也是門藝術(shù)。我在解放軍基層帶兵時，我的團(tuán)長喜歡打撲克牌。哪個連隊(duì)工作突出，他就用周末時間到這個連隊(duì)和干部戰(zhàn)士們打幾把撲克。我們那時把團(tuán)長到連隊(duì)打撲克當(dāng)成了一種“獎勵”——連隊(duì)認(rèn)為這是件很榮譽(yù)的事。　　我到企業(yè)后，聽到過這樣一個關(guān)于獎金發(fā)放的故事：　　企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，公司決定獎勵他13萬元。年終，總經(jīng)理把他單獨(dú)叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后拉門要走，總經(jīng)理突然說道：“回來，我問你件事。今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”該業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天�！笨偨�(jīng)理驚嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持�！比缓�，總經(jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他�！笨偨�(jīng)理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他，他有一個偉大的爸爸�！痹摌I(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準(zhǔn)備走，總經(jīng)理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務(wù)員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話�！笨偨�(jīng)理感慨地說：“我要和你一塊兒去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀的人才，并代表公司送給他們1萬元�！边@名業(yè)務(wù)員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經(jīng)理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力�！� 　　同樣是13萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，而不假以各種調(diào)動感情的名目發(fā)放，那效果我們可想而知。這就如同將胡蘿卜做成沙拉，同樣的材料稍做加工，拌上美味的沙拉醬，就可更大程度地調(diào)動人的胃口。