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三、尊重士兵：給員工一個舞臺　　談心談話的基礎(chǔ)是平等。解放軍的談心談話，是建立在官兵平等基礎(chǔ)之上的。這個基礎(chǔ)，前提是“尊重士兵”。如果沒有了平等，也就失去了談心談話的意義，更不可能有什么效果。　　我們歷史地看，中國社會文化是不承認(rèn)平等的。孔子的思想在于“人和人之間是有差別的，是不能平等的”。這是《論語》的核心，也是2500年來中國社會文化的核心。“君君臣臣，父父子子”，就是典型。而維系“君臣父子”的，是“三綱五�！�。缺乏平等的結(jié)果，造成了下層普遍存在的輕蔑“管理層級”現(xiàn)象，直接表現(xiàn)是“人人可以當(dāng)皇帝”的觀念，這又造成了社會渙散和不穩(wěn)定。　　在解放軍建軍歷史上具有重要意義的“三灣改編”，其中一條是“官兵待遇平等”，還有一條是“支部建在連上”。　　毛澤東提出，部隊要廢除軍閥作風(fēng)。規(guī)定軍官不準(zhǔn)打罵士兵，廢除肉刑和繁瑣的禮節(jié)，士兵開會有說話的自由。規(guī)定經(jīng)濟(jì)公開，官兵待遇平等：吃一樣的飯菜，穿一樣的衣服。為了保證士兵的權(quán)利，在連以上各級建立了士兵委員會。　　官兵平等的具體表現(xiàn)，是“官兵一致”。這是中國有史以來軍隊建設(shè)上的首創(chuàng)，是新型軍隊與以往任何軍隊的本質(zhì)區(qū)別。10年后，1937年10月25日，毛澤東與英國記者斯特朗在談話中這樣描述：官兵一致，就是在軍隊中肅清封建主義，廢除打罵制度，建立自覺紀(jì)律，實行同甘共苦的生活，因此，全軍是團(tuán)結(jié)一致的。官兵平等，是一場中國組織建設(shè)的“革命”，從根本上顛覆了中國幾千年來的觀念。　　平等思想的建立，使軍事民主會、軍人委員會、士兵代表會、干部評議會、科學(xué)決策論證會等民主管理制度得以建立，也使在軍隊中實行“官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教”的群眾性練兵活動成為可能。我們今天可以說，沒有這種平等，我們就不可能奪取最終的勝利。　　平等是文化和觀念上的，更是制度上的。解放軍的平等是用法規(guī)形式確定的。在軍隊內(nèi)部，軍人之間只有三種關(guān)系：　　第一，同志關(guān)系。無論職務(wù)高低，都是同志。　　第二，上下級關(guān)系。在有直接隸屬關(guān)系時，職務(wù)高者為首長，職務(wù)低者為部屬。在沒有直接隸屬關(guān)系時，職務(wù)高者為上級，職務(wù)低者為下級。　　第三，同級關(guān)系。行政職務(wù)相同的為同級；在不知道行政職務(wù)時，軍銜相同的為同級。　　解放軍的官兵關(guān)系包含著政治上的一致性和因分工不同而帶來的隸屬性。　　在使命和目標(biāo)上一致性的前提下，分工上的隸屬性則是解放軍指揮和管理中自然性的體現(xiàn)。　　因此，官兵關(guān)系是一種雙重的關(guān)系。這兩種關(guān)系是統(tǒng)一的、相互影響的�！皭郾迸c“尊干”的統(tǒng)一就是這一特征的體現(xiàn)。在解放軍發(fā)展歷程中，“尊干愛兵”是深得人心的活動，成為優(yōu)良傳統(tǒng)。解放軍《內(nèi)務(wù)條令》把在“尊干愛兵”方面的成功經(jīng)驗概括為“雙六條”，用法規(guī)的形式進(jìn)一步確定下來。在愛兵方面：軍官要嚴(yán)格管理；關(guān)心士兵的成長和進(jìn)步；妥善處理與士兵的矛盾；尊重士兵的權(quán)利；對士兵一視同仁；關(guān)心士兵的生活。在尊干方面：士兵要做到尊重軍官，服從管理；忠誠老實；勇于承認(rèn)和堅決改正錯誤；不搞極端民主化；不搞絕對平均主義；關(guān)心連隊建設(shè)。　　《內(nèi)務(wù)條令》所規(guī)定的“雙六條”，集中起來就是官兵之間要相互理解，相互尊重，相互關(guān)心，相互幫助。這樣，才能形成上下一心、親密無間、團(tuán)結(jié)一致的局面，才能真正達(dá)到官兵一致。　　關(guān)心戰(zhàn)士、關(guān)心基層，最直接、最經(jīng)常的做法是關(guān)心他們的伙食。尤其是那些從戰(zhàn)爭中走出的將軍們，到連隊一定要到炊事班看看，在連隊食堂吃一餐士兵的飯——這已經(jīng)是中國軍隊的傳統(tǒng)之一。　　解放軍關(guān)心成員還體現(xiàn)在其文化上“上級關(guān)心下級，軍官關(guān)心士兵”。在基層部隊，軍官每天晚上就寢后要輪流查鋪。查鋪的重要內(nèi)容，是為熟睡的士兵掖被角、添爐火。這種無微不至的關(guān)心和關(guān)懷，使這個組織具有很強(qiáng)的凝聚力。　　讓全體官兵能夠心甘情愿、積極主動地全身心參與，是群眾性練兵的基礎(chǔ)和前提。　　解放軍“群眾性練兵”是從官兵平等、尊重和愛護(hù)士兵開始的。　　中文的“企業(yè)”二字中的“企”字，從象形文字的字義上講，它是由上“人”下“止”組成�！叭恕薄爸埂睘槠螅匀藶橹�。一個企業(yè)，如果沒有了人，就只有“止”——停止，從而失去生存發(fā)展的基礎(chǔ)，而有了人，用活了人，便能決定企業(yè)的行止。　　美國管理學(xué)家科斯在《企業(yè)性質(zhì)》一書中認(rèn)為，企業(yè)是人類組織協(xié)作進(jìn)化的一種高級形式，是人類協(xié)作組織進(jìn)化的產(chǎn)物。企業(yè)一成立，就不是哪個個人的，而是一種群體的集合。而企業(yè)家需要做的無非是兩件事：一件是技術(shù)創(chuàng)新，解決人與自然的關(guān)系，包含了企業(yè)與社會、競爭對手以及大自然的關(guān)系；另一件是制度創(chuàng)新，解決的是企業(yè)與人的關(guān)系，包含了企業(yè)與員工、股東、顧客以及社會等四個方面內(nèi)容。但無論解決哪個問題，都離不開“人”這個核心。　　20年前，當(dāng)我讀世界歷史時有個問題一直不得其解：美國人為什么把“五月花”號到達(dá)美洲大陸后移民們作出的第一個決定，作為奠定美國歷史的重要事件？隨著中國改革開放，隨著中國市場化體制的建立，隨著自己對人生和生命的體味，我終于明白了這個道理：“人生而平等”——這是人類文明進(jìn)步追求的目標(biāo)�！拔逶禄ā碧査贫ǖ摹段逶禄ㄌ柟s》，奠定了美國政治文化的基礎(chǔ)。　　尊重個人，還意味著接受人的差異性。企業(yè)管理理論自泰勒的科學(xué)管理之后，一個再也沒有變的主題，就是對人的尊重。這實際是一種重要回歸——對人性的回歸，也是對企業(yè)根本的回歸。　　市場經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)是什么呢？是對產(chǎn)權(quán)的尊重，是對人的尊重。對產(chǎn)權(quán)的尊重是市場經(jīng)濟(jì)的第一要素，而市場經(jīng)濟(jì)實際上從根本上確立了對人的尊重。　　美國管理學(xué)家德魯克認(rèn)為：“讓全體員工都站在上司的立場考慮問題，關(guān)鍵要使他們感到自己是企業(yè)的主人�！彼€說：“何為經(jīng)營之本，我認(rèn)為就是造就人�！� 　　萬科在中國市場的成功，很大程度上也是人才戰(zhàn)略的成功。一次，我向一位投資銀行人士請教：為什么萬科能在短短幾年時間內(nèi)打造成中國房地產(chǎn)市場當(dāng)之無愧的龍頭老大？他回答：　　是文化。萬科營造了一種非常人性化、民主化的文化氛圍。在《萬科手冊》中寫道：　　我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利。所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。　　我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富。　　擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干起來的世界級的企業(yè)。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對員工的尊重和關(guān)心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導(dǎo)下，沃爾瑪幾乎所有經(jīng)理人員都佩戴著“我們關(guān)心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱作“伙伴”，而不是雇員。從沃爾頓開始，管理人員就經(jīng)常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關(guān)鍵一點就在于應(yīng)該走進(jìn)店里，去聽聽你的伙伴們有什么要說的。所有人都應(yīng)參與進(jìn)來，這一點極其重要。我們的許多好主意正是來自于店員和倉庫的搬運工�！� 　　在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個成功者。每周六早上7點30分都召開一個管理例會。　　從沃爾頓開始的傳統(tǒng)是，管理例會上總經(jīng)理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當(dāng)然所有的人都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，杰克·韋爾奇先生專門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現(xiàn)場動情地說：我知道為什么沃爾瑪是個優(yōu)秀的公司了�；氐酵ㄓ霉荆臉�(gòu)建自己企業(yè)的“沃爾瑪晨會”——這就是日后成為通用成功經(jīng)典的經(jīng)驗之一的“群策群力”�！叭翰呷毫Α钡暮诵氖恰叭娜獾叵嘈藕鸵揽繂T工”。　　海爾認(rèn)為，它的企業(yè)文化主要致力于解決三個問題：一是給人以公平感。如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受的公平感。二是給人以施展才能的機(jī)會。讓人感到企業(yè)的天地廣闊，員工能翻幾個斤斗，就給他搭相應(yīng)大小的臺子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。海爾提倡尊重每一個人的價值：人人是人才，賽馬不相馬。　　企業(yè)要關(guān)心員工，就要善待員工。研究表明，絕大多數(shù)人的智力差異是不大的。有一句俗話叫作“人挪活，樹挪死”。在生活中，我們常會遇到這樣的情況：在原企業(yè)被視為毫無才能、一無是處的員工，跳槽到新企業(yè)后竟然干得非常出色；一些被原企業(yè)辭退的雇員，到了另一家企業(yè)卻能擔(dān)任很高的職位。其實，個中原因并不是他們跳槽或被辭退后“學(xué)好了”，而是因為新的企業(yè)尊重員工，善待員工，員工在這樣的企業(yè)里做事心情舒暢。　　許多企業(yè)可能從未意識到，他們事業(yè)的成敗興衰竟然系于員工之手。　　這些企業(yè)錯誤地認(rèn)為，自己與員工之間就是簡單的雇傭關(guān)系，員工的忠誠與效力是可以用金錢買來的，只要有一張毫無感情的用人合同，就可以解決一切問題了。殊不知，企業(yè)要實現(xiàn)自己的最大利益，就要以員工的利益為基礎(chǔ)；同樣，員工的利益也要建立在企業(yè)利益的基礎(chǔ)上。二者結(jié)合得很緊密，絕對不能分離。　　一個企業(yè)如果手下有一批得力的員工，相當(dāng)于平添了一筆巨大的資本；一個員工如果能幫助企業(yè)開動腦筋，做大生意，那么無疑也會使自己賺得更多的薪水。當(dāng)企業(yè)給員工以優(yōu)厚的待遇時，員工必然心存感激，在工作上竭盡全力，努力使企業(yè)的業(yè)務(wù)大大地發(fā)展起來。　　人是復(fù)雜完善的有機(jī)體，有“七情六欲”，有行為動機(jī)，更有追求和目標(biāo)。人自身所具有的精致結(jié)構(gòu)和完善功能，決定了每個人都是無價之寶。尊重人格，尊重員工的自身價值、尊嚴(yán)、權(quán)利、利益，最大限度地滿足他們的需要，是取得經(jīng)營管理成功的關(guān)鍵。當(dāng)人本主義日漸大行其道的時候，管理者以往采取的指揮與控制式的管理將不可避免地受到?jīng)_擊。這就是人性管理之所以成為必然的最根本的原因。四、吃一頓士兵的飯：到基層討主意　　溝通需要向下走，向一線走。軍隊的基礎(chǔ)在士兵。下基層是部隊干部的管理特色之一，這也是解放軍內(nèi)部的溝通方式之一。　　領(lǐng)軍打仗的人要能夠帶好兵，要始終不離士兵、不離基層。解放軍部隊中有這樣一個傳統(tǒng)：　　上至軍委主席、總參謀長、大區(qū)司令，下至師長、團(tuán)長，下部隊檢查，經(jīng)常要走進(jìn)士兵的食堂，與戰(zhàn)士一道吃士兵的飯，談?wù)勈勘脑掝}。　　也只有經(jīng)常吃士兵的飯，才能成為解放軍的將軍。我們看到的許多領(lǐng)袖和士兵、將軍和士兵的照片就是在食堂的飯桌旁拍攝的。　　吃一餐飯是小事，但這體現(xiàn)了軍隊這個組織對士兵生活的關(guān)心。　　解放軍基層部隊中有句俚語：“伙食好了，等于半個指導(dǎo)員。”意思是說，指導(dǎo)員講半天要解決戰(zhàn)士的思想問題，不如讓戰(zhàn)士吃一頓好飯。　　如果連戰(zhàn)士吃什么軍委主席都關(guān)心，司令員都關(guān)心，那么這個組織的普通成員還擔(dān)心什么呢？吃士兵飯，成為聯(lián)系將軍與士兵的紐帶，也是一種重要的溝通方式。　　解放軍始終相信，部隊的戰(zhàn)斗力來自基層，建設(shè)重點在基層�！盎鶎硬焕�，地動山搖”。所以，在這個有數(shù)百萬人員、數(shù)十萬個作戰(zhàn)單位組成的組織中，與官僚主義作戰(zhàn)成為提高組織效率的經(jīng)常性工作之一。我在解放軍中，從團(tuán)到統(tǒng)帥機(jī)關(guān)都有過工作經(jīng)歷，非常突出的感覺是，軍隊很注重來自基層的聲音。這點，在軍官選擇上尤其明顯：各級機(jī)關(guān)正常選拔的軍官，一般都要求有基層工作經(jīng)驗。團(tuán)長、師長、軍長、戰(zhàn)區(qū)司令的選拔，是一定要有下兩級的主官工作經(jīng)歷的。而在各級機(jī)關(guān)，聽到最多的是如何“抓基層”。　　用5000元復(fù)員費打造出世界第一零售帝國的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生有句名言：　　“每當(dāng)你感到困惑時，就去商場吧，在顧客那里會有你的全部答案�！� 　　注重基層，是成功企業(yè)的共同之處。古典組織結(jié)構(gòu)自上而下的權(quán)力和自下而上的報告，應(yīng)該演變?yōu)楝F(xiàn)代組織自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動。豐田公司董事長奧田碩考察一家頗有名氣的家電企業(yè)時，曾經(jīng)說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經(jīng)有了‘自上而下’的執(zhí)行體系，而且細(xì)膩、到位、有特色�！闭f到這里，他話鋒一轉(zhuǎn)：“但從知識時代的發(fā)展趨勢來看，應(yīng)該嘗試‘自下而上’的管理理念、方法和模式�！� 　　聯(lián)想的柳傳志說：“我剛剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂‘指導(dǎo)式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺，他們自己可以作決定。我也由一個‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’。” 　　麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一，也是軍人出身。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)，習(xí)慣斜靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即全體照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。　　我們在企業(yè)中經(jīng)常遇到的是，一些領(lǐng)導(dǎo)、主管不知道如何談心談話，不知道與部屬談些什么。談心談話實際上也是一門學(xué)問，既然是兩人之間談，首先就需要營造一種寬松、可以信賴的氛圍；其次，談心談話要有目的；第三，企業(yè)的贏利性質(zhì)，決定了談心談話也是有成本的：時間成本，機(jī)會成本，等等。所以，有效的談心談話需要“打有準(zhǔn)備之仗”，即在有限的時間內(nèi)取得最大效益和效率。五、軍民魚水情：善于溝通贏得商機(jī) 　　解放軍不僅注重內(nèi)部的溝通，而且十分注重與邊際關(guān)系的溝通。戰(zhàn)爭年代，毛澤東為解放軍制定的主要任務(wù)之一是“瓦解敵軍”。這一點，在解放戰(zhàn)爭中表現(xiàn)得尤為突出。戰(zhàn)爭初期，解放軍僅有100余萬人，到戰(zhàn)爭后期，卻發(fā)展到500余萬人。這些新增兵員，有相當(dāng)部分是掉轉(zhuǎn)槍口的原國民黨軍隊官兵。　　我入伍時，部隊駐在北方的一座小縣城。當(dāng)時，部隊團(tuán)以上機(jī)關(guān)專門設(shè)置了“群眾工作干事”一職，負(fù)責(zé)與政府、群眾的聯(lián)系和溝通。這種經(jīng)常性的聯(lián)系和溝通，融洽了軍民關(guān)系，營造了“軍愛民、民擁軍”的大家庭氣氛，保證了軍隊始終有一個良好的生活、訓(xùn)練環(huán)境。　　在網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球的今天，人類已經(jīng)進(jìn)入了全新的溝通時代，溝通已經(jīng)開始主導(dǎo)商業(yè)。　　企業(yè)的成功運作，更多地表現(xiàn)在以“談心談話”為主要內(nèi)容的溝通上。　　如果說生產(chǎn)成本等有形成本是工業(yè)時代企業(yè)運作產(chǎn)生的必然成本，那么溝通成本則是信息時代所產(chǎn)生的特定成本。企業(yè)面對復(fù)雜的社會環(huán)境及諸多關(guān)系群體，要以什么樣的方式傳達(dá)信息、傳達(dá)什么樣的信息、如何才能讓目標(biāo)群體最有效地接收到信息，這是許多企業(yè)所頭疼的問題，而為此所花費的金錢、時間與精力就是溝通的成本。　　美國著名管理學(xué)者柯林斯的《基業(yè)長青》一書指出，每一家能成就百年基業(yè)的卓越企業(yè)，無一不是溝通方面的高手。在一個敞開式的商業(yè)社會，任何一家企業(yè)的成長不可能是沿著單一直線形的軌道發(fā)展，也就是每一家企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境不再只是客戶、供應(yīng)商、銷售商等單一產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，還必須與產(chǎn)業(yè)鏈之外的政府、媒體、競爭對手、銀行等相關(guān)團(tuán)體打交道，將企業(yè)良性信息傳達(dá)給他們，也接受他們回饋的意見，如此，企業(yè)才能在良好的市場環(huán)境中得到支持與發(fā)展。只要任何一方的關(guān)系處理失當(dāng)，就有可能招致嚴(yán)重的后果：一些企業(yè)因為不善于與媒體進(jìn)行溝通，在企業(yè)出現(xiàn)負(fù)面報道之后處理手法不當(dāng)，引致媒體群起而攻之，這將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至是毀滅性的打擊。　　良好的溝通能創(chuàng)造客戶信任的價值。一個以客戶需求為導(dǎo)向、與公眾有良好溝通的企業(yè)，必然能獲得公眾的高度信任。公眾對企業(yè)的信任會直接轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的信任，而對產(chǎn)品的信任則是維系客戶繼續(xù)購買企業(yè)產(chǎn)品的保證。　　良好的溝通能創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境的價值。處于轉(zhuǎn)型時期的中國市場存在許多不確定性，企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多有形無形的障礙，所以，要獲得穩(wěn)步發(fā)展，除了企業(yè)自身的努力之外，政府的支持、社會的肯定、客戶的認(rèn)可都是令企業(yè)獲得快速發(fā)展的巨大動力。企業(yè)溝通的目的就是要創(chuàng)造這種良好的發(fā)展環(huán)境。　　1994年底，聯(lián)想面臨第一次危機(jī)：在香港聯(lián)交所上市的“聯(lián)想控股”第一次出現(xiàn)虧損。面對眾多的中小投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所，柳傳志和整個聯(lián)想管理團(tuán)隊面臨巨大壓力。在如何處理上，柳傳志認(rèn)為，回避、推諉公司經(jīng)營中的問題不是辦法。他帶著主管財務(wù)的副總裁直接到香港，一個個拜會投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所，既實事求是、坦然面對企業(yè)存在的問題和面臨的困難，更實實在在拿出企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理的具體措施。　　通過溝通，聯(lián)想取得了方方面面的理解，并為聯(lián)想集團(tuán)順利渡過難關(guān)、爭取發(fā)展，贏得了寶貴的時間和資金支持。1995年，聯(lián)想抓住市場有利時機(jī)，大膽起用楊元慶等年輕領(lǐng)軍人物，在PC市場上一舉擊敗曾經(jīng)一統(tǒng)中國市場90%市場份額的洋品牌，三分天下有其一，成為中國市場最大的PC生產(chǎn)、銷售企業(yè)。　　柳傳志善于溝通，在企業(yè)內(nèi)外是有名的。這種“善于”，表現(xiàn)在他是用心與方方面面進(jìn)行溝通，是中國不多的能把抽象的道理形象化，把復(fù)雜的事情簡單化的企業(yè)家。他可以根據(jù)不同對象，使用不同的溝通語言。對企業(yè)高層管理者，他說，企業(yè)管理就是“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。對企業(yè)一般管理者，他說，管理是“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地之后，撒腿就跑”。對企業(yè)經(jīng)營者，他說：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干�！�2004年底，聯(lián)想用巨資收購IBM 的全球PC業(yè)務(wù)。面對媒體、投資者和被收購者IBM，柳傳志說：　　“IBM整個公司是要做IT服務(wù)的，是要做軟件的，是一個穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的費用攤銷到做PC的方面，它背得就非常重�！绷鴤髦靖M(jìn)一步比喻說：“IBM是穿著西裝炸油條�！币馑际�，PC當(dāng)然不適合它，它該去做更體面的事。　　這種語言，不僅妙趣橫生，而且方方面面都能夠接受。這種溝通表達(dá)能力，為聯(lián)想贏得了良好的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。