1950年，一位沉寂多年、幾乎被遺忘的美國(guó)企業(yè)管理學(xué)家戴明博士被日本占領(lǐng)軍司令麥克阿瑟將軍舉薦給了日本企業(yè)界，向日本企業(yè)家傳授企業(yè)管理的“福音”。這個(gè)在本國(guó)不太受重視的管理學(xué)家在日本潛心“傳道、授業(yè)、解惑”30年，終于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等眾多企業(yè)和企業(yè)家奉為管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣財(cái)富”勛章。重要的是，日本這個(gè)一無(wú)資源、二無(wú)市場(chǎng)、三無(wú)創(chuàng)新技術(shù)的小國(guó)從此戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，“日本制造”震驚世界。

　　20世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受到來(lái)自日本的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力處于危機(jī)之中。美國(guó)人舉國(guó)上下都在自問(wèn)：“為什么日本人行而我們不行？”為解開(kāi)答案，美國(guó)人找到了戴明。
　　1980年，戴明博士已經(jīng)80高齡。美國(guó)人問(wèn)戴明，你究竟教給日本人什么“秘訣”，使日本的制造業(yè)如此快速崛起？
　　戴明說(shuō)：“也沒(méi)有什么，我告訴日本人，每天進(jìn)步1%。”
　　我們有許多企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)“權(quán)謀”，其實(shí)世界上優(yōu)秀的企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是“認(rèn)真”。日本企業(yè)為什么能把質(zhì)量做到世界一流，很大程度上是因?yàn)槿毡窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個(gè)觀點(diǎn)：
　　質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來(lái)的，而是靠從源頭抓起。
　　儒家經(jīng)典《論語(yǔ)》中有一段話：“湯之盤銘曰：‘茍日新，日日新，又日新。’”老子在《道德經(jīng)》中說(shuō)：“合抱之木生于毫末，九層之臺(tái)起于累土，千里之行始于足下�！泵珴蓶|說(shuō)：“好好學(xué)習(xí)，天天向上�！逼鋵�(shí)，如果真正實(shí)踐起來(lái)，這個(gè)“天天向上”是個(gè)非常難以達(dá)到的境界。
　　但是，一個(gè)組織如果不能“天天向上”，這個(gè)組織就很可能會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)地位。
　　正是由于解放軍善于總結(jié)，時(shí)時(shí)、事事總結(jié)，具有每日“總結(jié)”的制度和文化，所以，其每日進(jìn)步1%，始終保持“天天向上”，不僅成為可能，而且成為事實(shí)。
　　我在解放軍中從事政治工作20余年，對(duì)解放軍政治機(jī)關(guān)中“成績(jī)是總結(jié)出來(lái)的”這句話有了深刻理解，不是在部隊(duì)，反倒是到企業(yè)之后，尤其是這些年對(duì)世界上數(shù)百家著名企業(yè)進(jìn)行了研究之后。
　　凡是成功的企業(yè)都是不斷總結(jié)、善于總結(jié)的企業(yè)。人不能在同一個(gè)地方常摔跟頭，同樣，組織也應(yīng)該知道：哪種方式、哪條路是適合自己的正確的方式和道路。
　　世界上任何一個(gè)新起的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都不可能一帆風(fēng)順。如果不經(jīng)過(guò)失敗和挫折，不經(jīng)歷市場(chǎng)低谷和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，不在失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，是不可能成為百年老店的。
　　世界上任何優(yōu)秀組織之所以優(yōu)秀，任何卓越的企業(yè)之所以卓越，一定是他們對(duì)事物規(guī)律進(jìn)行探索并遵循的結(jié)果，所謂“順天應(yīng)勢(shì)”。規(guī)律的探索是個(gè)不斷總結(jié)和不斷思考的過(guò)程。一位現(xiàn)任解放軍高級(jí)將領(lǐng)20年前對(duì)我說(shuō)：當(dāng)一件事情反復(fù)出現(xiàn)的時(shí)候，我們就要問(wèn)個(gè)為
什么了。
　　半個(gè)多世紀(jì)前，毛澤東在《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》中曾有一段經(jīng)典論述：
　　戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。
　　革命戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。
　　中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。
　　商場(chǎng)如同戰(zhàn)場(chǎng)。在日益激烈的全球化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們似乎可以這樣說(shuō)：
　　企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事企業(yè)管理實(shí)踐和管理研究的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題；
　　中國(guó)企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐和管理研究的人不能不解決的問(wèn)題；
　　中國(guó)當(dāng)代企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事當(dāng)代中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐和管理研究的人不能不研究和不能不解決的問(wèn)題。
　　規(guī)律的尋找過(guò)程，是調(diào)查研究的過(guò)程，也是一個(gè)不斷總結(jié)的過(guò)程。調(diào)查研究是前提和基礎(chǔ)，總結(jié)是過(guò)程，得出規(guī)律并指導(dǎo)實(shí)踐，修正思路和戰(zhàn)略，爭(zhēng)取更大進(jìn)步是目的。
　　綜觀世界企業(yè)發(fā)展的歷史會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)國(guó)家的崛起，都靠企業(yè)家和企業(yè)群體的崛起來(lái)支撐。而這種企業(yè)家和企業(yè)群體的崛起，不僅是創(chuàng)造了產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造了與企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。這種經(jīng)驗(yàn)，絕對(duì)是區(qū)別于“那一個(gè)”的創(chuàng)新。
　　“成功的企業(yè)善于總結(jié)”——這是被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助在成立松下電器研究院時(shí)講的話。他說(shuō)：企業(yè)做到這個(gè)規(guī)模一定要總結(jié)。我們要看看，我們究竟是做對(duì)了，還是做錯(cuò)了。對(duì)的，我們堅(jiān)持；錯(cuò)的，我們改正。中國(guó)企業(yè)發(fā)展20多年來(lái)，成功者都是善于總結(jié)的。聯(lián)想的柳傳志總結(jié)聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗(yàn)是：搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略。同是軍人出身的企業(yè)家——華為老總?cè)握�非把企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)濃縮為一部《華為基本法》，使華為成為“專注做電信和IT產(chǎn)業(yè)的設(shè)備供應(yīng)商”，這成為華為成功的基本經(jīng)驗(yàn)。而經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)高峰和低谷的萬(wàn)科總結(jié)出：超過(guò)25%利潤(rùn)的事情不做。這令萬(wàn)科認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)業(yè)，并成為中國(guó)市場(chǎng)上最具有競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)商。難怪有老總親自操刀，寫了《學(xué)習(xí)萬(wàn)科好榜樣》一文，成為企業(yè)家的熱門讀品。

　　20世紀(jì)80年代初，鄧小平擔(dān)任中央軍委主席后，中國(guó)在華北組織了一次有幾十萬(wàn)兵力參加、代號(hào)為“802”號(hào)的大演習(xí)。我們“紅一師”駐扎地就在演習(xí)地區(qū)。當(dāng)時(shí)，由于“文化大革命”剛剛結(jié)束，軍隊(duì)和政府、軍隊(duì)和老百姓的關(guān)系比較緊張。在離我們駐地不遠(yuǎn)的村子中，基層連隊(duì)為了和村民搞好關(guān)系，開(kāi)展了連隊(duì)與村莊共同進(jìn)行
的以打掃衛(wèi)生等為主要內(nèi)容的活動(dòng)。這就是后來(lái)影響全中國(guó)的“軍民共建精神文明”活動(dòng)。這成為20世紀(jì)80年代、90年代軍隊(duì)與民眾維系關(guān)系的代表作。
　　解放軍是個(gè)最善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找規(guī)律的組織。解放軍之所以發(fā)展和進(jìn)步，是由于在這個(gè)組織中，有一個(gè)善于總結(jié)、善于從“普遍到特殊，又從特殊到普遍”的組織體制，保證了這個(gè)組織能夠在不斷總結(jié)中發(fā)展提高。
　　解放軍從高級(jí)干部到基層干部都在做總結(jié)工作。
　　早在紅軍時(shí)期就總結(jié)了游擊戰(zhàn)的十六字原則：
　　敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
　　解放戰(zhàn)爭(zhēng)中，解放軍總結(jié)出大規(guī)模運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的組織編成規(guī)律：三三制。
　　在部隊(duì)管理上，建軍之初，毛澤東就制定了《三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意》，在《古田會(huì)議決議》中，又明確指出：“嚴(yán)格地執(zhí)行紀(jì)律，廢止對(duì)紀(jì)律的敷衍現(xiàn)象。”
　　著名的毛澤東軍事思想，也是在不斷總結(jié)中完善起來(lái)的。
　　1947年，在東北戰(zhàn)場(chǎng)上，解放軍根據(jù)作戰(zhàn)特點(diǎn)，總結(jié)出“一點(diǎn)兩面”、“三三制”、“三猛”等戰(zhàn)術(shù)原則。“一點(diǎn)兩面”就是在進(jìn)攻敵人時(shí)集中力量突破一點(diǎn)，得手之后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，正面進(jìn)攻與側(cè)面迂回包圍、分割、穿插相配合；“三三制”即每班分成3個(gè)戰(zhàn)斗小組，每個(gè)戰(zhàn)斗小組3至4人，進(jìn)攻時(shí)以小組為單位，隊(duì)形便于疏散可減少傷亡，便于聚攏，易于形成戰(zhàn)斗力；“三猛“即猛打、猛沖、猛追。解放軍把復(fù)雜的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題用幾個(gè)字簡(jiǎn)練地概括，好學(xué)好記，便于推廣。這些戰(zhàn)術(shù)原則在東北野戰(zhàn)軍中推廣很普遍，應(yīng)用很廣泛，對(duì)東北戰(zhàn)場(chǎng)上解放軍的作戰(zhàn)起到很好的效果。
　　在解放軍的歷史中有一個(gè)應(yīng)該引起高度重視的運(yùn)動(dòng)，就是20世紀(jì)60年代的“大比武”。其開(kāi)端是一個(gè)純粹自下而上，并對(duì)全軍形成廣泛影響的練兵“教學(xué)法”。其創(chuàng)造者是時(shí)任解放軍12軍副連長(zhǎng)的郭興福。
　　“郭興福教學(xué)方法”在1960年就已經(jīng)有了萌芽。1961年，經(jīng)過(guò)12軍領(lǐng)導(dǎo)干部的親自培養(yǎng)并在軍的范圍內(nèi)推廣。1962年，南京軍區(qū)開(kāi)始抓，連續(xù)在杭州、鎮(zhèn)江等地召開(kāi)了幾次現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，并組織巡回表演，逐步在全軍區(qū)部隊(duì)、學(xué)校中推廣。1963年，郭興福又應(yīng)廣州、武漢、沈陽(yáng)軍區(qū)的邀請(qǐng)，在上述3個(gè)軍區(qū)作了數(shù)十場(chǎng)表演，參觀學(xué)習(xí)的干部數(shù)以萬(wàn)計(jì)，獲得了普遍好評(píng)。1964年1月，中央軍委發(fā)布了“全軍學(xué)習(xí)郭興福教學(xué)方法”的指示。自此，解放軍和平時(shí)期部隊(duì)訓(xùn)練有了新的突破和提高，并引發(fā)了解放軍的“大比武”運(yùn)動(dòng)。
　　“郭興福教學(xué)方法”的核心是：現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)，官兵互動(dòng)，邊教邊學(xué)，及時(shí)總結(jié)，不斷改進(jìn)。
　　20世紀(jì)90年代，解放軍又對(duì)基層干部管理總結(jié)出“五勤”：
　　一要眼勤，二要嘴勤，三要手勤，四要腿勤（走動(dòng)管理），五要腦勤。
　　及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、研究規(guī)律，是解放軍的傳統(tǒng)，也是這個(gè)組織能夠不斷適應(yīng)變化了的形勢(shì)和環(huán)境，不斷與時(shí)俱進(jìn)的重要原因。
　　在解放軍歷史上，最慘烈的一次戰(zhàn)役，當(dāng)屬1934年11月長(zhǎng)征途中的湘江之戰(zhàn)。湘江戰(zhàn)役
是中央紅軍突圍以來(lái)最壯烈、最關(guān)鍵的一仗。此役，紅軍5軍團(tuán)和在長(zhǎng)征前夕成立的少共國(guó)際師損失過(guò)半，8軍團(tuán)損失更為慘重，34師被敵人重重包圍，全體指戰(zhàn)員浴血奮戰(zhàn)，直到彈盡糧絕，絕大部分同志壯烈犧牲。渡過(guò)湘江后，中央紅軍和軍委兩縱隊(duì)，已由出發(fā)時(shí)的8��6萬(wàn)人銳減到3萬(wàn)人。
　　這是一次慘敗。這一仗的直接結(jié)果，是促成了不久后召開(kāi)的遵義會(huì)議。在遵義會(huì)議上，中央軍事委員會(huì)對(duì)五次反“圍剿”以來(lái)紅軍的軍事戰(zhàn)略和軍事方針進(jìn)行了檢討和總結(jié)，徹底宣告了以李德為首的教條主義軍事路線徹底破產(chǎn)，證明了以毛澤東等為代表的有中國(guó)特色軍事戰(zhàn)略的正確，并確立了符合中國(guó)實(shí)際的組織路線和軍事路線。
　　所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，歷史學(xué)家甚至這樣認(rèn)為，湘江之役，紅軍是“大勝顯敗”——從此后再也沒(méi)有重復(fù)出現(xiàn)過(guò)類似的失敗，相反，迎來(lái)了一連串的勝利。
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不可能總是增長(zhǎng)、總是市場(chǎng)贏利，也會(huì)遇到市場(chǎng)低谷甚至失敗。關(guān)鍵是如何不在同一個(gè)地方摔兩個(gè)跟頭。
　　20世紀(jì)60年代中期，美國(guó)通用公司一位年輕工程師獨(dú)立負(fù)責(zé)一項(xiàng)新塑料的研究。正當(dāng)這位工程師躊躇滿志地準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的時(shí)候，不幸的事情發(fā)生了：實(shí)驗(yàn)研究的設(shè)備突然爆炸，3000多萬(wàn)美元的實(shí)驗(yàn)設(shè)備連同廠房瞬間化為灰燼。面對(duì)爆炸后一片狼藉的現(xiàn)場(chǎng)，年輕的工程師精神瀕臨崩潰。他想：自己在通用的夢(mèng)想和歷史就此結(jié)束了。他非常沮喪、非常忐忑不安地接受通用總部派來(lái)的事故調(diào)查高級(jí)官員的談話。但讓他沒(méi)有想到的是，這位高級(jí)官員問(wèn)他的第一句話是：我們從中得到了什么沒(méi)有？年輕工程師先是一驚，然后回答：得到了，我們這個(gè)試驗(yàn)走不通。調(diào)查官員說(shuō)，這就好。可怕的是我們什么也沒(méi)有得到。
　　一場(chǎng)驚天動(dòng)地的“重大事故”就這樣解決了。這位年輕工程師就是日后帶領(lǐng)美國(guó)通用公司實(shí)現(xiàn)20年高速增長(zhǎng)、被譽(yù)為世界第一CEO的杰克·韋爾奇。
　　1995年，由于種種原因，聯(lián)想（香港）出現(xiàn)巨大的管理、產(chǎn)品和財(cái)務(wù)危機(jī)。在有被投資者拋棄的危險(xiǎn)時(shí)刻，聯(lián)想沒(méi)有恐慌，他們冷靜分析了問(wèn)題原因，果斷將香港聯(lián)想和北京聯(lián)想合并，使聯(lián)想整體渡過(guò)難關(guān)。從這件事中，聯(lián)想掌舵人柳傳志悟到：中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都應(yīng)該是聯(lián)想的主戰(zhàn)場(chǎng)。正是基于對(duì)失敗和挫折的反思，聯(lián)想重新部署了在中國(guó)本土市場(chǎng)的市場(chǎng)策略與市場(chǎng)布局，終于搭上中國(guó)PC市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的快車，成為1996—2000年中國(guó)快速增長(zhǎng)的PC市場(chǎng)的最大贏家。在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)期，聯(lián)想頭腦再次發(fā)熱，提出了多元化戰(zhàn)略。由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，從2001年開(kāi)始，聯(lián)想發(fā)展進(jìn)入滯脹期。他們?cè)俅瓮炊ㄋ纪�，認(rèn)真總結(jié)，果斷調(diào)整了多元化戰(zhàn)略，專注全球PC市場(chǎng)。2004年12月，聯(lián)想一舉用12��5億美元收購(gòu)世界PC鼻祖IBM全球PC業(yè)務(wù)，震驚世界。這不僅是中國(guó)企業(yè)迄今為止最大的一筆海外收購(gòu)業(yè)務(wù)，而且使聯(lián)想一步跨入世界500強(qiáng)行列，更重要的是，聯(lián)想由此成為世界PC生產(chǎn)廠商的三強(qiáng)之一。這一舉措，沖擊了整個(gè)商業(yè)社會(huì)，使全球企業(yè)家想到：整個(gè)商界開(kāi)始重新洗牌了。
　　因?yàn)�，下面的演出，中�?guó)企業(yè)將成為主角。從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想的收購(gòu)行動(dòng)是劃時(shí)代的。
　　企業(yè)在成長(zhǎng)中肯定會(huì)遇到挫折，會(huì)摔跟頭，這是組織生存成長(zhǎng)中的必然。成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)的區(qū)別在于：成功的企業(yè)會(huì)克服生存、成長(zhǎng)中的挫折，會(huì)從摔倒的地方爬起來(lái)，繼續(xù)前進(jìn)；而失敗的企業(yè)則在摔倒的地方自我憐憫，內(nèi)部互相指責(zé)，內(nèi)訌后再也爬不起來(lái)，甚至有的組織失敗后再也不敢爬起來(lái)。
　　研究20余年來(lái)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不乏這樣的案例：一些企業(yè)的徹底失敗，不是一次市場(chǎng)失誤，而是被遇到的挫折“嚇”死了。這是一種很可悲的事情。他們不知道，最后的勝利往往全在于“再堅(jiān)持一下的努力之中”（京劇《沙家浜》唱詞）。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，懼怕挫折、懼怕摔跟頭，就是拒絕成長(zhǎng)和發(fā)展。
　　一個(gè)成熟的企業(yè)應(yīng)該具有一種寬容失敗的文化氛圍。
　　中國(guó)文字中的奧妙非常多，我們姑且妄拆一下“贏”字，也許可以從中得到一些啟示。
　　“贏”由“亡”、“口”和“月”、“貝”、“凡”諸字組成�！巴觥笔恰八劳�、失敗”的意思，是說(shuō)企業(yè)要達(dá)到最終贏利的目的，就難免要經(jīng)歷失敗，因此，企業(yè)要有“危機(jī)意識(shí)”�！巴觥毕聻椤翱凇�，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)時(shí)“表達(dá)”這種危機(jī)意識(shí)，及時(shí)告誡員工“亡”就在“口”邊，很容易“病從口入”�！霸隆痹诠糯�通“肉”，指肌體。企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理，要體制健全，要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，這些是避免“亡”達(dá)到“貝”的基礎(chǔ)。“貝”是古代貨幣，可以引申為企業(yè)的現(xiàn)金流，是企業(yè)的血液，是支撐企業(yè)的基石，所以處于“贏”字的中心位置�！胺病笔恰翱偨Y(jié)”的意思，是說(shuō)企業(yè)要想達(dá)到“贏”的結(jié)果，具備以上要素是通例、是原則。這是一個(gè)得到“貝”，最終達(dá)到“贏”的完整思維程序。古人造字很講寓意，就是“贏”得最后勝利，也要先往壞處想，先作好失敗的準(zhǔn)備，未雨綢繆嘛。
　　任何人的成長(zhǎng)都要犯幾次錯(cuò)誤，任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)受市場(chǎng)挫折的磨礪，任何市場(chǎng)的走向都是有高有低，如同小孩成長(zhǎng)中不可能不摔跟頭一樣。如何正確對(duì)待失敗，如何正確對(duì)
待困難，是企業(yè)生存的重要一環(huán)。具有一致性的企業(yè)如同學(xué)習(xí)走路的小孩，長(zhǎng)大、成長(zhǎng)是唯一目標(biāo)，企業(yè)絕不能因?yàn)樗じ�頭而躊躇不前。
　　能夠從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)是個(gè)偉大的企業(yè)。
　　一個(gè)歷經(jīng)百年的企業(yè)不可能沒(méi)有失敗的經(jīng)歷，但這些卓越公司與一般企業(yè)的區(qū)別在于：它們能夠從一次次失敗中汲取教訓(xùn)，再次崛起。
　　我的一個(gè)朋友在美國(guó)哈佛東亞研究所做訪問(wèn)學(xué)者。他對(duì)我說(shuō)，在歐美，大約有30多家由
政府資助的專門研究解放軍的機(jī)構(gòu)。他們的研究非常細(xì)。他在東亞所看到一份研究中國(guó)紅軍長(zhǎng)征的研究報(bào)告，細(xì)到長(zhǎng)征中每一天中共主要領(lǐng)袖的活動(dòng)都有記載。
　　國(guó)民黨退守臺(tái)灣后，在蔣介石授意下，國(guó)民黨總參謀部專門組織人員總結(jié)了失敗原因：
　　共軍軍事思想，是以“唯物史觀”為體，“軍事辯證法”為相，“戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律”為用，其一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，則為用之變化�！�…故我們與共軍斗爭(zhēng)30余年，除少數(shù)專家外，都是局限在以實(shí)用科學(xué)為基礎(chǔ)的軍事原理原則，去和共軍變化莫測(cè)的軍事思想相抗衡。〔《軍事雜志》（臺(tái)灣）第28卷第10期〕
　　解放軍自己也非常注重研究與總結(jié)。
　　我在部隊(duì)擔(dān)任的第一個(gè)機(jī)關(guān)職務(wù)，是服役的第5年，到“紅一師”所屬炮兵團(tuán)政治處組織股任組織干事。部隊(duì)的組織部門主要有三件事：第一是黨委、支部建設(shè)，第二是部隊(duì)基層建設(shè)，第三是部隊(duì)的褒獎(jiǎng)工作。而這些落實(shí)到具體工作上，就是“寫材料”，也就是對(duì)各種經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。
　　記得政治處主任找我做任職前談話，說(shuō)，成績(jī)是總結(jié)出來(lái)的，事物的規(guī)律是研究發(fā)現(xiàn)的。政治機(jī)關(guān)干部的能力，首先表現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)上。
　　很有道理。
　　解放軍的總結(jié)是有一套制度的。
　　首先是班務(wù)會(huì)。幾乎所有參過(guò)軍的人都知道班務(wù)會(huì)。班務(wù)會(huì)上，班長(zhǎng)的主要工作之一是對(duì)班里一天、一周工作進(jìn)行總結(jié)，表?yè)P(yáng)好的，批評(píng)不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。
　　其次是訓(xùn)練科目講評(píng)。在解放軍的正規(guī)操課訓(xùn)練中，最后一個(gè)科目是講評(píng)。這種講評(píng)，大到一場(chǎng)有數(shù)萬(wàn)人參加的演習(xí)，小到一個(gè)班的一次隊(duì)列訓(xùn)練。這既是一種制度，更成為一種文化。
　　第三是階段總結(jié)。解放軍組織中，每一個(gè)階段都要總結(jié)：月度、半年和年度總結(jié)。這種總結(jié)是全方位、從下到上的。
　　總結(jié)使這個(gè)組織成員能夠不斷進(jìn)步，總結(jié)也使這個(gè)組織具有了不斷修正不足、不斷進(jìn)步的條件。
　　企業(yè)管理的基礎(chǔ)實(shí)際上是班組的日常管理。
　　優(yōu)秀的組織，實(shí)際上都是從小事情、小地方做起的。小事情，重復(fù)千百萬(wàn)次，就變成了大事情，變成了偉大的事業(yè)。
　　翻開(kāi)優(yōu)秀企業(yè)的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，他們很少有跨越式、爆發(fā)式的成長(zhǎng)，大多是在某個(gè)時(shí)間段成長(zhǎng)速度快一些，某個(gè)時(shí)間段成長(zhǎng)速度慢一點(diǎn)。當(dāng)然，如果有機(jī)會(huì)，他們是不會(huì)放棄那種爆發(fā)式的增長(zhǎng)機(jī)遇的，但他們更多的時(shí)間是以一種平和的心態(tài)，一點(diǎn)一滴地做他們每日需要做的“工”。但就是這種“工”，使他們不停地進(jìn)步。而相反，20多年時(shí)間中，那些利用各種手段和途徑實(shí)現(xiàn)了超速增長(zhǎng)、在中國(guó)市場(chǎng)成為行業(yè)“巔峰”的企業(yè)，許多是“其興也勃，其衰也忽”
　　。倏忽之間，檣櫓灰飛煙滅。
　　“日新又新”，“每日進(jìn)步1%”，并不是否定創(chuàng)新，而是在實(shí)踐和操作層次上的創(chuàng)新；是一種變革，是用變革、變化表現(xiàn)的創(chuàng)新。
　　“日新又新”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在是一種新境界。
　　華為老總?cè)握�非在企業(yè)內(nèi)部明確提出：“我反對(duì)創(chuàng)新�！彼�要求華為員工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。實(shí)際上，任正非并不是反對(duì)創(chuàng)新，而是要求員工能夠通過(guò)這種不斷的1%進(jìn)步和積累完成企業(yè)的創(chuàng)新式跨越。事實(shí)上，也正是這種不斷的1%的進(jìn)步，使華為從一個(gè)跟跑者變?yōu)殡娦判袠I(yè)的世界領(lǐng)跑者之一。2004年12月，華為一舉擊敗國(guó)外幾家電信巨頭，成功承接了荷蘭WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)。這已經(jīng)是華為在全球承建的第五個(gè)WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)（前四個(gè)分別是阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來(lái)西亞），它標(biāo)志著華為已經(jīng)步入全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商行列。
　　希望集團(tuán)的劉永好也說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展中，要“借鑒別人一大點(diǎn)，自己再創(chuàng)造一小點(diǎn)”。
　　進(jìn)步和進(jìn)化一樣，是不斷的。
　　被中國(guó)媒體推崇的海爾集團(tuán)的管理精華“OEC管理模式”，既是海爾的學(xué)習(xí)和模仿，也是海爾的一種創(chuàng)新。精髓，就是“茍日新，日日新，又日新”。
　　“OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，“日事日畢，日清日高”——今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。
　　“OEC管理法”最早由日本企業(yè)發(fā)明并實(shí)行，后由海爾運(yùn)用到了自己的企業(yè)生產(chǎn)管理中，并加以創(chuàng)新，增加了“日清日高”的內(nèi)容。
　　摩托羅拉首創(chuàng)的6西格瑪（6∑），由于杰克·韋爾奇在通用的實(shí)踐和推動(dòng)，風(fēng)靡世界企業(yè)管理界。
　　6西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)瑕的質(zhì)量管理活動(dòng)。6西格瑪?shù)挠?jì)算方法是：將所加工對(duì)象實(shí)際中出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后再乘以100萬(wàn)，這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作中所產(chǎn)生的失誤。1西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格，3西格瑪表示99��7%的合格率，而6西格瑪是最高目標(biāo)，表示99��999997%的合格率，這幾乎就是完美的代名詞。
大多數(shù)成功的美國(guó)公司的平均質(zhì)量水平是3��5西格瑪，即每百萬(wàn)次操作中發(fā)生35000次失誤。如果達(dá)到6西格瑪，就是在每百萬(wàn)次操作中只發(fā)生3��4次失誤。
　　海爾的成長(zhǎng)是中國(guó)企業(yè)20余年發(fā)展的見(jiàn)證和縮影。海爾之所以從小到大、從弱到強(qiáng)發(fā)展壯大，海爾領(lǐng)袖張瑞敏善于總結(jié)是重要原因。張瑞敏把海爾的成功歸為以下8點(diǎn)：

　　1�薄耙�么不干，要干就要爭(zhēng)第一”——追求卓越的企業(yè)文化；
　　2�薄懊魈斓哪繕�(biāo)比今天更高”——日清日高的素質(zhì)管理；
　　3�薄叭巳耸侨瞬牛�賽馬不相馬”——重在行動(dòng)的人才觀念；
　　4�薄跋戎\勢(shì)，后謀利”——從容乘勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；
　　5�薄安粻�(zhēng)而善勝”——?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)的核心能力；
　　6�薄百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”——真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)理念；
　　7�薄按蠊�司體魄，小公司靈魂”——規(guī)模與速度并舉的擴(kuò)張方式；
　　8�薄肮芾砭褪墙枇Α薄�—兼收并蓄的領(lǐng)導(dǎo)之道。
　　這種總結(jié)，對(duì)外，是對(duì)企業(yè)形象的一種張揚(yáng)和宣傳，使客戶對(duì)企業(yè)充滿了信任；對(duì)內(nèi)，增強(qiáng)了企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的信賴，增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力。
　　海爾是成功的。

道可道 非常道